Управление системой адаптации персонала на ОАО «ЗМА»

Возникают также сложности, связанные  с тем, что принятие коллективом  нового руководителя во многом зависит  от его сопоставления с предшественником. Новый руководитель сможет добиться успеха только тогда, когда будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях и опираться на ключевые фигуры, например на временно исполняющего эти обязанности для него. К нему целесообразно обратиться за советом в первую очередь и обсудить возможности сотрудничества.

Процесс вхождения нового руководителя в коллектив облегчается также  предварительным изучением будущих  подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;утверждением себя с первого дня человеком решительным, но при этом осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим помехи в работе, внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных. При этом не следует критиковать прежнего руководителя.

Заключающей ступенью работы службы управления персоналом по адаптации  новых сотрудников является организация  контроля процесса адаптации, который  призван решать проблемы, возникающие  у новичков, и устранять факторы, мешающие их закреплению в коллективе. По завершении адаптации непосредственный руководитель должен написать краткую  характеристику на работника и передать бланк адаптации в службу управления персоналом[12].

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом  требуют большой организационной  работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному, в зависимости  от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы  управления персоналом,нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника  могут выступать как самостоятельные  структурные подразделения(отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров,социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Структурное закрепление функций  управления адаптацией может проходить  по следующим направлениям:

1.Выделение соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего  функции по управлению адаптацией  входят в состав подразделения  по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по производственным  подразделениям предприятия при  сокращении, координации их деятельности  со стороны службы управления  персоналом.

3.Развитие наставничества,которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Главная цель этих подразделений, служб  это – сделать процесс адаптации  приспособления новых работников к  предприятию как можно более  коротким и безболезненным.

При организации научно обоснованной системы управления адаптацией исходят  из целей и задач, представленных на схеме рис. 1. Для достижения этих целей в организациях целесообразно  иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение  по управлению адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из одного человека - менеджера по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников). В осуществлении процесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в адаптации, а также выпускников учебных  заведений, так как для них  проблема адаптации стоит наиболее остро, чем у работников имеющих  опыт работы в коллективе.

 

Рис. 1. Цели и задачи системы управления адаптацией персонала в организации[13]

Подразделение по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции: изучение и прогнозирование конъюнктуры  рынка труда, проведение мероприятий  по адаптации к нему, осуществление  соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ,тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации;расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Важнейшие направления деятельности подразделения по управлению адаптацией персонала в организации приводятся на рис.2.

В обязанности менеджера по персоналу  входят:

1.Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата  труда.

2.Представление руководителю, непосредственному  начальнику, инструктору по обучению.

3.Организация экскурсии по рабочим  местам.

4.Разъяснение условий работы, ознакомление  с функциями (совместно с руководителем).

5.Организация обучения(совместно с отделом обучения).

6.Введение в коллектив,представление сотрудников (совместно с руководителем).

Для новых работников организуется специальные курсы обучения и  воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов;выездной групповой тренинг.

 

 

Рис. 2. Направления деятельности подразделения  по управления адаптацией персонала

В работе по проведению адаптации  новых работников менеджер по персоналу  должен использовать специально разработанную  программу. Программа адаптации  делится на общую и специализированную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы:

- общее представление об организации:  приветственная речь; тенденции  развития, цели, приоритеты,проблемы предприятия; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, связи; информация о высшем руководстве,внутренние отношения;

- оплата труда в организации;

- дополнительные льготы:виды страхования; выходные пособия; пособия по болезни, болезням в семье,пособия по материнству; размер пенсии; возможности обучения на работе;

- охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила  противопожарной безопасности и  контроля; правила поведения при  несчастных случаях; здравоохранение  и места оказания первой медицинской  помощи;

- отношение работников с профсоюзом; сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; права  и обязанности работника; выполнение  постановлений профсоюзов; дисциплины  и взыскания; 

- служба быта; питания;комнаты отдыха; другие службы быта.

После реализации общей программы  адаптации проводится специализированная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные с конкретно с каким либо подразделением или рабочим местом. Обычно эту программу проводит линейный руководитель или наставники. Эта программа включает в себя следующие вопросы:

- функции подразделения,цели и приоритеты; организация, структура и функции; взаимоотношения с другими подразделениями;

- обязанности и ответственность;  детальное описание текущей работы  и ожидаемых результатов;разъяснения, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими видами работ подразделений и на предприятии в целом; длительность рабочего дня и расписание; требования к качеству выполняемой работы;

- правила – предписания:правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;правила техники безопасности; отношения с работниками других подразделений;питание, курение на рабочем месте; телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

- осмотр подразделения:кнопка пожарной тревоги, входы и выходы; места для курения; места оказания первой помощи;

- представление сотрудникам подразделения.

Данную программу можно использовать как для первичной, так и для  вторичной адаптации. Так как  адаптация молодых работников, которые  еще не имеют профессионального  опыта, отличается тем, что она заключается  не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой  работе, программу адаптации обязательно  должно входить обучение. Особые потребности  в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются  в обучении, и их потребности в  чем – то схожи с потребностями  молодых работников, и им частую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация женщин,возвратившихся на работу после отпуска по уходу за детьми; инвалидов;сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов. Все это нельзя оставлять без внимания и это необходимо учитывать при составлении программ по адаптации[14].

К организационным решениям по технологии процесса управления адаптацией могут  быть отнесены следующие:

- организация семинаров,курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед  руководителя, наставника с новым  сотрудником; 

- интенсивные краткосрочные курсы  для руководителей, впервые вступающих  в эту должность; 

- проведение организационно подготовительной  работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки  наставников;

- использование метода постепенного  усложнения заданий, выполняемых  новым работником. Одновременно  необходим контроль с конструктивным  анализом ошибок, допущенных при  выполнении заданий. Целесообразно  при этом продумать систему  дополнительного поощрения сотрудника  за успешное решение поставленных  задач;

- выполнение разовых общественных  поручений для установления контактов  нового работника с коллективом;

- выполнение разовых поручений  по организации работы органа  управления (производственного совещания,совета директоров и т.п.);

- подготовка замены кадров при  их ротации;

- проведение в коллективе подразделения  специальных ролевых игр по  сплочению сотрудников и развитии  групповой динамики[15].

В.Р.Веснин описывает функции непосредственного  руководителя нового работника на всех этапах — от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять  же, предпочтительнее группового, так  как более эффективно и требует  меньших затрат),непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы,представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах,особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации»[16].

Непосредственно процесс адаптации  также значительно облегчается  участием в нем руководителя. В  его обязанности входит проведение предварительной работы с будущими коллегами,с тем чтобы новичка хорошо встретили; назначение опекуна, проверка состояния материальных условий труда.

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с  работником, узнавать об успехах и  помогать устранить проблемы. Это  позволит как можно раньше(идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести  карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором — оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем — смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных  российских условиях, когда большая  часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках  руководителя положительным или  отрицательным моментом. Делегируя  ему эти функции, надо помнить, что  сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему,подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.