Управление стратегическими изменениями

      Генеральный директор осуществляет руководство  производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, цехов.

      Производственный  директор осуществляет руководство  производственной деятельностью предприятия.

      Коммерческий  директор осуществляет контроль отношений между поставщиками и клиентами, работу на увеличение объема продаж и повышение результативности деятельности компании в целом.

      Отдел сбыта занимается реализацией продукции, выполняя сбытовую программу, разработанную  менеджером по сбыту под руководством коммерческого директора.

      В функции отдела снабжения входит реализация плана по обеспечению  бесперебойного снабжения производства необходимым сырьем, материалами.

      Финансовый  директор выполняет функции по организации  всей финансовой работы.

      Главный бухгалтер осуществляет организацию  бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой  деятельности организации и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации.

      Главный энергетик обеспечивает предприятие  всеми видами энергии.

      Главный механик обеспечивает бесперебойную  работу производственного оборудования.

      Колбасный и пельменный цеха включают в себя технологов, обвальщиков, спецработников цеха, коптильщиков, резчиков, операторов машин.

      Таким образом, организационная система  ТД «ВИК» имеет сложную структуру: каждый субъект управления данной организационной системы может рассматриваться одновременно и как объект управления.

      2.4 Анализ конкуренции

     Конкуренция - форма взаимного соперничества субъектов рыночной экономики, обусловленная суверенным правом каждого из них на реализацию своего рыночного потенциала.

      Понимание существующего состояния предприятия, той ситуации, в которой оно  в данный момент находится, является неотъемлемым элементом для поддержания стабильного функционирования компании.

      Обычно  выделяют пять факторов, влияющих на конкурентоспособность  фирмы:

• текущие конкуренты;
• опасность появления товаров – заменителей; 
• опасность появления новых конкурентов:
• экономические возможности и способности покупателей идти на сделки;
• экономические возможности и способности поставщиков идти на сделки.

            Доля рынка  определяется как  процентное соотношение объема  продаж продукции компании к  общему объему продаж такой же продукции за определенный период времени. С помощью рыночной доли можно определить, кто является главной фигурой на рынке.

      Изменение рыночной доли показывает, кто стал более (менее) конкурентоспособным, какая  компания у какой забрала долю рынка. Для определения потенциальных изменений доли рынка используют также другие показатели:

• доля «создания». Это процент потребителей, которые назвали определенную марку товара, как первую, которая им приходит на ум при принятии решения о покупке. Этот показатель отражает наиболее укоренившуюся осведомленность о марке и покупательские предпочтения;
• доля «голоса». Это процент занимаемого торговой маркой пространства или времени в рекламных СМИ по отношению к общему объему СМИ в данной отрасли. Часто измеряется количеством денег, потраченных на рекламу. Может привести к изменению в доле «сознания»;
• доля НИОКР. Это процентное отношение расходов компании ко всем расходам отрасли на НИОКР. Это долгосрочный предсказатель разработки нового товара, совершенствования его качества, снижения издержек и увеличения рыночной доли, который весьма важен как оценка будущей конкурентоспособности на высокотехнологических рынках.

      Анализ  текущих и потенциальных конкурентов  обычно проводится по показателям, представленным в таблице 2.2.

      Обычно  конкуренты оцениваются в сравнении  с самой фирмой и ее продукцией. Оценка по каждому показателю ставится в соответствии с десятибалльной шкалой:

      10 – конкуренты отсутствуют;

9 –  очень сильное превосходство  над конкурентами;

8 –  значительное превосходство над конкурентами;

7 –  существенное превосходство над  конкурентами;

6 –  предприятие лучше конкурентов;

5 –  равная важность;

4 –  хуже конкурентов;

3 –  существенное превосходство конкурентов;

2 –  значительное превосходство конкурентов;

1 –  полное превосходство конкурентов.

      Суммарная оценка (СО) выполняется по каждому  показателю. Здесь же определяется относительная оценка показателя (ОО), которая представляет собой процент  от идеального значения и вычисляется  по формуле:

      ОО = СО*100/10:К,

где К – количество показателей в разделе.

Таблица 2.2 – Матрица анализа конкурентов

 

     Если  показатель по отношению к конкурентам  имеет следующие числовые значения, то необходимо сделать следующие выводы:

     - при ОО>90% - положение предпочтительное;

     - при 75%<ОО<90% - положение стабильное;

     - при 60%<ОО<75% - положение удовлетворительное;

     - при 45%<ОО<60% - положение нестабильное;

     - при ОО<45% - положение критическое.

     Для анализа конкурентов, как текущих, так и потенциальных, а также для анализа товаров-заменителей и других аспектов конкуренции широко используются методы и средства позиционирования.

     Вывод: В целом, по рассмотренным показателям положение «ТД ВИК» стабильное. Первое, что необходимо сделать для увеличения суммарной оценки, это  произвести изменения в продвижении товара. Также следует уделить должное внимание увеличению ассортимента производимой продукции.

      Вывод по комплексному исследованию компании: В данном разделе было рассмотрена компания «ТД ВИК». Данная компания занимается производством колбас и копченостей. В целом предприятие финансово устойчиво, поэтому в качестве цели увелечения конкурентоспособности необходимо улучшение маркетинговой политики компании.

      2.5 SWOT-анализ ТД «ВИК»

    Под SWOT - анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз.

    SWOT-анализ  может быть проведен в течение  любого реально имеющегося времени:  от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы приходится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается:

• предварительно изучить документы;
• провести необходимые интервью;
• разработать модель ситуации;
• детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.

    Анализ  производится экспертами, хорошо знающими организацию, а также привлеченные эксперты других организаций, владеющими информацией о внешней среде  организации.

    SWOT-анализ  позволяет, используя различные сочетания сильных сторон и возможностей (СИВ), слабых сторон и возможностей (СЛВ), сильных сторон и угроз (СИУ), усилить позицию организации или нейтрализовать влияние слабых сторон.

    Сочетание слабых сторон и угроз (СЛУ) требует особого внимания, скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как может привести к негативным последствиям

    SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графологических средств.

    Для определения стратегии компании «Торговый Дом ВИК» составим SWOT-анализ. Для оформления результатов анализа используется табличная форма.

    На  первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:

      îсильные стороны;

      î слабые стороны;

      îвозможные угрозы;

      î благоприятные возможности.

    Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 2.3. 
 
 
 

Таблица 2.3 - Матрица SWOT-анализа

 

    Вторым  этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее.