Управление стрессами

4. Потребности в уважении.

Эти потребности могут  принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, знаний, зрелости и зависимости. Вторая форма - потребность  в уважении других людей. Эта потребность  связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В  любой организации награды, которые  могут удовлетворить потребность  в уважении, включают в себя почётные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и  продвижение по службе.

5. Потребности в самореализации  и в самовыражении.

Когда удовлетворены потребности  четырёх нижних уровней, человек  фокусирует своё внимание на удовлетворении потребности в самореализации. Пытаясь  этого достичь, люди стараются реализовать  весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть "лучшими". Такая потребность в самовыражении  является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что человеческие потребности  можно расположить в иерархическом  порядке, имеет важное значение. Во-первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь, только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Кроме этого, стоит учесть, что потребности низших уровней формируют тот фундамент, на котором строятся потребности высших уровней. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворёнными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. При применении иерархии потребностей по А. Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением её популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход А. Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и тоже время. Сложность также возникает при измерении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих собственных потребностей и при расстановке приоритетов. Менеджер же, который должен создать мотивационную среду для многих своих подчинённых, сталкивается со сложнейшей задачей.

 

Далее рассмотрим теорию двух факторов Фредерика Герцберга.

Теория Герцберга была выведена в результате исследования, в которое было вовлечено 200 инженеров и бухгалтеров. Всем им было задано два вопроса: "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя исключительно хорошо на работе?" и "Можете ли вы детально описать, когда вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?".

Герцберг обнаружил в ответах две ясно различимые группы потребностей. Первую он назвал гигиеническими факторами или поддерживающими. В эту группу входили те факторы или условия, при отсутствии которых служащие не получали удовлетворения от работы. Эти гигиенические факторы включают в себя политику компании и администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, личная жизнь, статус и безопасность. Эти факторы имеют ценность только в том случае, если после завершения работы служащий получает ещё и дополнительную награду.

Вторую группу факторов Герцберг назвал мотиваторами или удовлетворителями. Это такие условия работы, при наличии которых достигается высокий уровень мотивации служащих и удовлетворения от работы. При отсутствии этих условий невозможно получить ни эффективной мотивации, ни удовлетворения. Мотиваторы включают в себя достижение цели, признание, работу как таковую, ответственность, продвижение по службе и возможности для личного роста.

 

Итак, в работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение:

 

1. Гигиенические факторы,  в лучшем случае, могут вызвать  всего лишь удовлетворительный  уровень мотивации.

2. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации, если гигиенические потребности, в свою очередь, в достаточной мере удовлетворены.

Основное значение двухфакторной  теории заключается в том, что  менеджеры должны быть очень осторожны  и не делать ударения на гигиенические  факторы, как на основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности  низшего уровня уже достаточно удовлетворены. И наоборот, менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая  своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

 

Наиболее удивительным и  неожиданным открытием, полученным в результате проведённых Герцбергом исследований, стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов, а отнюдь не мотиваторов. Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

 

Менеджеры, которые пытаются разработать программу "обогащения работы", должны помнить шесть  условий, необходимых для успеха их деятельности:

1. Люди должны регулярно  узнавать о позитивных и негативных  результатах своей работы.

2. Они должны сами составлять  расписание своей работы.

3. Им нужно предоставить  возможность психологического роста.

4. Они должны нести  определенную материальную ответственность.

5. У них должна быть  возможность открытого и приятного  общения с начальством на всех  уровнях управления.

6. Они должны отчитываться  за производительность на участке,  который они контролируют.

Далее рассмотрим теорию мотивации  Мак Клеланда.

     В своей теории Дэвид Мак Клеланд утверждает, что любая организация предлагает человеку возможности для удовлетворения трёх потребностей высшего уровня: потребность во власти, в успехе и в принадлежности. Его наиболее популярные идеи заключаются в том, что потребность в успехе положительно влияет не только на работу служащих, но и на работу менеджеров всех уровней управления. Потребность в успехе лежит в иерархии потребностей Маслоу где-то между уважением и самовыражением. Человек, ориентированный на достижение успеха, обычно приемлет достаточно высокий уровень риска, хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность за решение каких-либо проблем, и имеет тенденцию к постановке реальных целей. Кроме этого, он обладает серьёзными навыками в плане организации и планирования. Потребность во власти также находится между потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Эта потребность является выражением желания человека оказывать влияние на других людей. Мак Клеланд рассматривал эту потребность как позитивную и тесно связывал её с желанием добиться руководящей должности. Он утверждал, что существует несколько стадий в развитии представления человека о власти, и что менеджеров можно убедить отказаться от мысли, что человек не должен пытаться оказывать влияние на других. Наоборот, эффективный лидер и менеджер должен быть самоотверженным альтруистом, преданным целям организации и старающимся привить чувство преданности организации своим подчинённым. То, что Мак Клеланд называл потребностью в принадлежности, очень похоже на то, о чём говорил Маслоу. Эта потребность отражает желание человека иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Люди с острой потребностью в принадлежности наиболее часто добиваются успеха в работе, требующей высокого уровня социального взаимодействия, где межличностные отношения особенно важны. Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности, Мак Клеланд использовал результаты своего исследования для определения трёх характерных типов менеджеров:

1. Так называемые институциональные  менеджеры, которые испытывают  большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают  высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры, у которых  потребность во власти сильнее,  чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и  социально активны, чем институциональные  менеджеры.

3. Менеджеры, у которых  потребность в принадлежности  сильнее потребности во власти  и которые также открыты и  социально активны.

    Исследование показали, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти. Работа Мак Клеланда показала, что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчинённых трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трёх типов менеджеров, описанных Мак Клеландом.

Таким образом хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства.

 Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

 

 

 

                                              Глава 3 « Мотивация и стресс»

3.1.«Грамотная мотивация  как средство снижения стресса»

  Наша жизнь изобилует событиями. И даже если кому-то кажется, что это не так, то стоит присмотреться внимательно к нашему быту, чтобы убедиться в этом. Скажем, человеку, жившему сто, а то и двести лет назад, наши ежеминутные, даже уже незаметные и доведенные до автоматизма действия показались бы весьма даже событийными. И это связано в первую очередь с тем, что мы оперируем большими объемами информации, чем наши предки.

   Человеку свойственно постоянно жить в движении. Пытливый человеческий разум не даст покоя ногам никогда, заполняя нас желаниями что-то узнать, сделать, разобраться  и  т. д. Но когда человек делает что-то по чужой (вразрез своей) воле, то неминуемо такая работа приводит к  стрессу . Мы ведь живем в мире капитализма,  и нам приходится работать, чтобы получить деньги,  и очень часто эту работу нельзя назвать порывом своей души, а увеличение объемов информации еще больше усугубляет  стресс  (у наших предков было меньше информации  и меньше  стресса , поэтому и здоровее они были). Также большую лепту в стресс  вносит ответственность за результат и людей.

Чтобы прожить дольше  и  лучше, надо бороться со  стрессом . Рассмотрим, как бороться со  стрессом  от работы.

  Мы, люди, весьма хитро устроены  и  выработали механизм защиты от  стресса  — лень. Вспомните себя, вы ведь ленитесь делать то, что вам навязывают, и почти никогда не ленитесь, делая что-то в соответствии со своими внутренними порывами. Организм ощущает приближение  стресса   и  старается оградиться от него самым простым способом — бездействием. Для тех, кто наблюдает подобное со стороны, это лень. Лень — это ни хорошо  и  ни плохо, это просто неэффективно в борьбе со  стрессом  в долгосрочной перспективе. Эффективнее всего работать в соответствии со своими душевными порывами.

  О том, как правильно направлять свои  и  чужие желания в нужную сторону (не путать с манипуляцией), нам может поведать наука о  мотивации . Грамотная мотивация помогает уменьшить стресс  от работы.

 

     Кто хоть раз сталкивался с научными изысканиями в области  мотивации , знает о так называемой пирамиде ценностей Маслоу. Правда, далеко не все руководители правильно понимают эту самую систему ценностей и применяют на практике. Нельзя переходить на следующий уровень, не обеспечив предыдущий, и нельзя произвольно подменять их важность. Например, неправильно много хвалить, не повышая годами зарплату, потому как социальная защищенность (а зарплата именно сюда и относится) — более низкий (важный) уровень в системе ценностей, чем потребность в уважении.

  Как таковые ценности имеют разные функции: концентрации внимания (ведь если человек не будет постоянно думать, например, о еде, а сконцентрируется на работе, то это пойдет только на пользу); демотиваторы (те ценности, не обеспечив которые, человек потеряет интерес, например, как с деньгами — несоответствие ожиданий по оплате труда или переработок) и мотиваторы (когда человек сам хочет, из собственных внутренних побуждений, сделать работу). Нельзя полагать, что, дав человеку денежную премию или похвалив или даже обеспечив бесплатные обеды, вы сможете добиться истинного желания человека сделать работу.

  И если на потребности на самом базовом уровне (физиологические потребности — дышать, пить, есть, где-то обитать, спать, заниматься сексом) повлиять практически нельзя, то в любом случае их можно улучшить. Например, в офисе есть кулер с водой. Какого качества эта вода, хороший ли кулер? Или пришел сотрудник на работу, и прямо засыпает на рабочем месте — так не стоит его мучить, пусть идет домой и отоспится. Зато на потребности более высоких уровней влиять очень даже можно и нужно. На высшем уровне (самореализация) можно воодушевлять, интересоваться личными желаниями людей и давать работу в соответствии с этими желаниями.

  Понимание собственной физиологии дает осознание правильного отношения к работе и труду, отдыху и ощущение качества жизни. Лечить  стресс  (последствия) можно (витамины, активный отдых, здоровый образ жизни), но лучше попросту не допускать  стресса , правильно мотивируя себя  и коллег на работу.

 

 

 

 

                                                         Заключение.

         Несмотря на кажущуюся сложность предложенной технологии, для ее успешного применения требуется всего лишь желание. Любой взрослый человек с высшим или средне-специальным образованием способен ее освоить, не зависимо от своей специальности. 
          На мой взгляд, любой профессионал должен уметь управлять стрессом. Но, в первую очередь, это касается людей «сложных» - стрессовых профессий: финансистов, менеджеров, врачей, политиков, педагогов. Именно они способны получить от данной технологии максимум пользы.