Управління конфліктми, змінами та стресами

     При вирішенні конфліктів найбільш психологічно ефективними є такі напрями:

     1) попередження розвитку і накопичення відмінностей у оцінках, поглядах, цілях членів колективу — доцільне на ранніх стадіях розвитку конфлікту, коли протиборство виявляється ще не відкрито, а в непрямій, потайній формі (наприклад, «Чому я повинен працювати за інших?», «Нащо нам ці додаткові проблеми?» та ін.);

     2) досягнення взаєморозуміння — передбачає в основному вплив на розум учасників, коли протиборство вже є очевидним, а кожна сторона прагне навести аргументи на свій захист, вибірково трактуючи ті чи інші факти. Учасників слід спонукати до «стратегії переговорів»: розкласти конфлікт на складові, що дозволить знайти елементи збігу оцінок чи перспективної мети. Спочатку згода досягається лише у найбільш загальних чи навіть зовсім часткових моментах, що не є принциповими та болючими для учасників конфлікту, а потім поширюється на інші питання;

     3) переведення конфлікту з емоційного  на інтелектуальний рівень — виявляється у забороні нетактовних нападок, образ, погроз із метою подолання надмірного збудження сторін та регулювання їх взаємовідносин. Це має здійснюватися спокійним голосом, без упередженості: підкреслюється незначність приводу, через який виник конфлікт, та необхідність його вирішення, робиться спроба переключити увагу учасників на інші аспекти діяльності, не пов'язані з предметом загострення стосунків між ними;

     4) трансформація мотивів конфронтації (протиборства) у мотиви пошуку згоди — здійснюється за допомогою роз'яснення небажаних наслідків конфлікту для його учасників та оточення (родичів, близьких, колективу тощо), аморальності боротьби заради задоволення власних егоїстичних інтересів. Зміна позиції та пошук згоди не є проявом слабкості, поразки, це нормальний шлях регулювання взаємостосунків між людьми.

     Конкретними засобами вирішення конфлікту можуть бути:

     1) вирішення проблеми, що стала причиною його виникнення;

     2) компроміс, що базується на взаємних розумних поступках;

     3) поступове згладжування протиріч;

     4) відсторонення конфліктуючих від безпосереднього спілкування на певний час, повне припинення стосунків між ними.

     Не  менш важливим є питання про попередження конфліктів. Попередити конфлікт — означає завчасно збагнути можливість його виникнення та усунути причину. Для цього потрібно пам'ятати, що людина, як правило, конфліктує в суб'єктивно значимій для себе ситуації, з якої не бачить іншого виходу. Щоб запобігти цьому, спробуйте зрозуміти, чому дана ситуація така важлива для вашого партнера, чому вона викликає такі переживання.

     Причина не завжди «в сьогоднішньому», конфлікт може бути відстроченим у часі. Людину образили, повелися з нею несправедливо, але вона чомусь не змогла належним чином (у власному розумінні) відповісти; напруженість у стосунках поступово  накопичується, і врешті-решт конфлікт спалахує з незначного, зовні неадекватного  приводу, причому суперечка, яка виникла у сфері ділових стосунків, може трансформуватись на особисті відносини і навпаки. Метою стає боротьба сама по собі, психологічний зміст якої — довести свою вищість над суперником.

     Існують досить прості, але ефективні правила  поведінки, щоб не провокувати конфлікт:

     — при поганому настрої чи в момент роздратування обмежте спілкування;

     — якщо відчуваєте, що зустріч із людиною чи ситуація можуть викликати у вас роздратування, завчасно підготуйтесь до такого контакту;

     — керуйтеся здоровим глуздом і завжди обирайте розумну лінію поведінки;

     — ваші слова та дії мають бути правомірними і зрозумілими для оточуючих;

     — не прагніть принизити співбесідника, бо в цьому випадку дуже велика ймовірність отримати зворотну реакцію;

     — не наполягайте на тому, чого людина безсумнівно не може виконати.

     Найбільш  типова форма ексцесів, що сигналізують про конфлікт, — взаємна лайка, яка сама себе живить: різке слово викликає грубість у відповідь, докір — стимулює відповідну реакцію, але вже на іншому рівні, більш експресивно. Щоб не втягнутись у конфліктну ситуацію, будьте підкреслено спокійні: тримайтесь упевнено, говоріть стримано і владно, уникайте багатослів'я, дивіться співбесіднику в очі. Витримка не принижує вашого авторитету, а надто емоційна реакція — є демонстрацією слабкості та невпевненості у своїй правоті.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. СУТНІСТЬ  ЗМІН ТА ШЛЯХИ ПОДОЛАННЯ ОПОРУ  ЗМІНАМ

 
 
 

    Зміни — це питання, що стосується всіх організацій. Більшість компаній і відділів великих  корпорацій доходить висновку, що вони повинні проводити помірну реорганізацію  хоча б раз на рік, і корінну -кожні 4-5 років. Зміни всередині організації, як правило, — це реакція на зміни  у зовнішньому середовищі. Це зміна  організаційної структури, продукції, технології, кадрів, повноважень, правил, стратегії тощо. Всі зміни взаємопов'язані  між собою.

    Необхідність  успішного здійснення змін очевидна. Дуже важливі "невеликі" зміни, які  проходять постійно, — зміни в  методах роботи, в рутинних канцелярських  процедурах, розміщенні машини або  столу, призначеннях керівників і назвах посад. Можливо, ці неістотні зміни  і не мають великого значення для  організації в цілому, але вони надзвичайно важливі для тих  конкретних людей, кого вони безпосередньо  стосуються. Але оскільки саме окремі особистості допомагають досягати мети організації, керівництво не може дозволити собі ігнорувати їхню потенційну реакцію на зміни.

    Говорячи  про зміни в організації, ми маємо  на увазі рішення керівника змінити  одну або більше внутрішніх перемінних в організації, структурі, завданнях, технології та людському факторі. Приймаючи  такі рішення, керівництво повинно  бути проактивним або реактивним, тобто само проявляти активність або реагувати на вимоги ситуації. Зміни, які приймаються для виправлення  помилки, що виявлена системою контролю, -типова реактивна дія. Дія, прийнята для того, шоб відреагувати на надану оточенням можливість, навіть якщо не існує фактичної проблеми, буде дією проактивною.

    Зміни призводять до нововведень, які найчастіше спричиняють:

    оцінку  та зміну мети організації;

    зміну структури, тобто розподілу повноважень;

    зміну техніки, технологічних процесів, конструкцій  виробів;

    модифікацію (зміну можливостей або поведінки  працівників);

    зміну організації виробничо-господарської  діяльності.

    Мета. Для виживання організації керівництво  повинно періодично оцінювати і  змінювати свою мету у відповідності  до змін зовнішнього середовища та самої організації. Модифікація  мети необхідна навіть для найуспішніших  організацій, хоча б тому, що поточна  мета вже досягнута.

    Частота, з якою необхідно міняти мету, виявляється  за допомогою системи контролю, яка  повинна інформувати керівництво  про відносну ефективність організації  в цілому і кожного підрозділу зокрема. Наприклад, коли "IBM" вирішила збільшити частку ринку персональних комп'ютерів, вона повинна була створити відділ, який би відповідав за нову продукцію, розробляв і впроваджував технологію виробництва, готував персонал для виконання нових завдань, а також наймав і навчав велику кількість технічних спеціалістів з ремонту і обслуговування комп'ютерів.

    Структура. Структурні зміни як частина організаційного  процесу відносяться до змін у  системі розподілу повноважень  і відповідальності, в координаційних та інтеграційних механізмах, у поділі на відділи, в управлінській ієрархії, комітетах і ступені централізації. Структурні зміни - одна з найпоширеніших і видимих форм змін в організації. Вони - реальна необхідність, при  значних змінах мети або стратегії  організації.

    Коли  велика організація відкриває новий  напрям діяльності, вона створює підрозділ  з основною відповідальністю за цю діяльність і проводить інтеграцію керівництва цього напряму з  керівництвом решти організації. Наприклад, шоб вийти на ринок з дієтичним  напоєм "Кока-кола", був створений  спеціальний підрозділ. Приєднання нового підрозділу до тих, які вже  були, вимагало змін у системі взаємостосунків, функціях служб на рівні корпорації.

    Технологія  і завдання. Зміни в тісно пов'язаних перемінних — технології і завданнях - належать до змін процесу і графіка  виконання завдань, впровадженню нового обладнання або методів, змін нормативів і самого характеру роботи.

    Як  структурні зміни, зміни технологічні часто руйнують соціальні стереотипи, викликаючи перегляд планів. Зміни  в технології можуть викликати модифікацію  структури і робочої сили.

    Наприклад, коли газети почали заміняти старий спосіб набору електронною системою верстання, виникла потреба в більшій  кількості спеціалістів з електроніки  і зменшилась потреба в складачах. Коли майже всі газети заявили  про перехід на новий вид верстання, вони зустрілись з сильним опором профспілок, які побоювалися скорочення робочих місць.

    Люди. Зміни в людях допускають модифікацію  можливих установок або поведінки  персоналу організації.

    Це  може захопити технічну підготовку, підготовку до міжособового або групового спілкування, мотивацію, лідерство, оцінку якості виконання  роботи, підвищення кваліфікації керівного  складу, формування груп. Зміни в  людях, оскільки вони часто викликають побоювання через незадоволення  потреб, особливо важко зробити ефективними. Наприклад, не всі хочуть мати більше відповідальності або більше вчитися.

    Подолання опору змінам. Незаперечно, що кращий час для подолання опору змінам - це період до їх виникнення. Іншими словами, керівництво повинно усвідомити велику вірогідність опору і вжити заходів щодо його попередження. Ось деякі перевірені методи:

    Утворення і передача інформації, тобто відкриті обговорення ідеї і заходів, що допоможе співробітникам переконатися в необхідності змін до того, як вони будуть проведені.

    Залучення підлеглих до прийняття рішень дає змогу деяким співробітникам, які можуть опиратися, вільно виразити своє ставлення до цих нововведень, потенційних проблем і змін.

    Полегшення  і підтримка є засобами, за допомогою  яких співробітники легше вписуються в нові обставини. Наприклад, керівник уважно вислухав працівників і погодився, що, можливо, з'явиться необхідність у підвищенні кваліфікації співробітників, щоб вони могли адаптуватися до нових  вимог.

    Переговори  для забезпечення схвалення нововведень  мають на увазі, що згоду тих, хто  чинить опір, "купують" за допомогою  матеріальних стимулів.

    Кооптація означає надання особі, яка може опиратися змінам, провідної ролі в прийнятті рішень щодо нововведень.

    Маневрування  з метою зменшення опору змінам та отримання згоди.

    Примус  через погрозу звільнення з роботи, припинення просування по службі, гальмування  зростання заробітної плати тощо. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

7. УПРАВЛІННЯ  СТРЕСМИ

 
 
 

    Люди, які страждають від надмірного стресу на роботі, можуть застосовувати такі методи.

    Слід  розробити систему пріоритетів  у своїй роботі. Роботу слід оцінити  таким чином:

• зробити сьогодні;
• зробити на цьому тижні;
• зробити, коли буде час.

    Необхідно навчитися говорити "ні", коли досягнута межа, після якої людина вже не може взяти на себе більше роботи.

    Слід  налагодити ефективні й надійні  відносини з вищестоящим керівником.

    Не  слід погоджуватися з керівником або кимось іншим, хто ставить  суперечливі вимоги.

    Доповідати  керівнику про нечіткість завдання.

    Поліпшувати стосунки з членами колективу, формальними  та неформальними групами.