Условия реализации стратегии

          Глава 2 Планирование реализации стратегии. Трудности реализации стратегии предприятия.

      Стратегическое  планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

        Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

      Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту  компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

        До последнего времени стратегическое  планирование было прерогативой  крупных международных концернов.  Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все  больше и больше компаний, представляющих  средний бизнес, начинают заниматься  вопросами стратегического планирования.

      Процесс стратегического планирования в  компании состоит из нескольких этапов:

      Определение миссии и целей организации.

      Анализ  среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

      Выбор стратегии.

      Реализация  стратегии.

      Оценка  и контроль выполнения.

      Определение миссии и целей организации. Целевая  функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

      Исходя  из миссии и целей существования  организации строятся стратегии  развития и определяется политика организации.

      Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа  диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

        Основным методом портфельного  анализа является построение  двухмерных матриц. С помощью  таких матриц происходит сравнение  производств, подразделений, процессов,  продуктов по соответствующим критериям.

        Существует три подхода к формированию  матриц:

      Табличный подход, при котором значения варьирующихся  параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется  от левого верхнего угла к правому нижнему.

      Координатный  подход, при котором значения варьируемых  параметров возрастают по мере отдаления  от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому  верхнему.

      Логический  поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

        Анализ окружающей среды необходим  при осуществлении стратегического  анализа, т.к. его результатом  является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

      Стратегический  анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

      внешней среды;

      непосредственного окружения;

      внутренней  среды организации.

        Анализ внешней среды включает  изучение влияния экономики, правового  регулирования и управления, политических  процессов, природной среды и  ресурсов, социальной и культурной  составляющих общества, научно-техническое  и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.

        Непосредственное окружение анализируется  по следующим основным компонентам:  покупатели, поставщики, конкуренты, рынок  рабочей силы. Анализ внутренней  среды вскрывает те возможности,  тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг;  организационная культура. 

      Выбор стратегии.

Стратегический  выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.).

      Стратегия – это долгосрочное качественно  определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств  и формы ее деятельности, системы  взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации  в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

      Стратегия выбирается с учетом:

      конкурентной  позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

      перспектив  развития самой стратегической зоны хозяйствования;

      в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

        Реализация стратегии включает в себя выбор организационного объединения и систем контроля.

          Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

          Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

            На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации.

Выделим следующие  типичные для процесса реализации стратегии  проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или  отсутствие определенных навыков и  потребность их компенсации. Нежелание  управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым  требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии  включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и  риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры  и т.д., которые действуют в  пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

          Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

      Реализация  стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

 Основные  составляющие успешного выполнения  стратегии: 

• цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается  в ответе на вопрос: приведет ли выбранная  стратегия к достижению фирмой своих  целей? Если стратегия соответствует  целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие  выбранной стратегии состоянию  и требованиям окружения;

соответствие  выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

приемлемость  риска, заложенного в стратегии.

        Результаты реализации стратегии  оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

      Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко  превратиться в пустую затею. Допускать  этого нельзя, расходы должны приводить  к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

      В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость  превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

        Функции высшего руководства  в процессе стратегического планирования:

• Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
• Принятие решений по эффективности использования имеющихся у   фирмы ресурсов.
• Решения по поводу организационной структуры.
• Проведение необходимых изменений на фирме.
• Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

      Исследования западной практики реализации стратегических программ позволили выделить и классифицировать круг проблем, с которыми сталкиваются предприятия при осуществлении стратегии. Можно сказать, что реализация корпоративной стратегии терпит неудачу по следующим причинам.