Условия реализации стратегии

1. Игнорирование  на стадии разработки возможных трудностей реализации стратегии.

2. Неконтролируемые  внешние воздействия и изменения  в окружении предприятия.

3. Неясная постановка  целей, низкая подготовленность, недостаточная ответственность  и компетентность линейных менеджеров.

4. Слабая координация деятельности по реализации намеченных мероприятий.

5. Отсутствие  увязки стратегических и оперативных  планов.

6. Ошибки в  выборе ответственных руководителей.

7. Недостаток  знаний и способностей сотрудников,

8. Неправильное  понимание со стороны оперативного руководящего персонала общей стратегии предприятия, ограниченность кругозора управленцев краткосрочными задачами на уровне своей компетенции (конфликты целей на оперативном уровне).

9. Отсутствие  поддержки и/или открытое противодействие  заинтересованных лиц намеченным изменениям (саботаж).

10. Слабая информированность  относительно конечных целей  и последствий стратегии, недостаточный  авторитет руководителей, причастных  к ее проведению.

11. Низкий уровень  контроля над стратегически важными  показателями для оценки успешности реализации стратегии или неадекватная увязка систем планирования и контроля.

12. Заниженная  оценка необходимых ресурсов, неправильное  их использование или противоречивое  распределение.

13. Несоответствие  организационной структуры и управленческого инструментария (например, систем менеджмента) требованиям новой стратегии.

14. Несовместимость  культурно-ценностных, нормативных  и познавательных структур.

       Многообразие отмеченных проблем объясняет, сколь сложен процесс реализации стратегии предприятия.

Главной проблемой  формирования корпоративной культуры это необходимость того, чтоб культура соответствовала стратегии развития организации и непротиворечива  ей. При противоречии будут возникать  проблемы разного рода.

Необходимо использовать два механизма формирования корпоративной  культуры, и они не должны противоречить друг другу. Если будет противоречивость, будут и конфликты.

При изменении  и развитии корпоративной культуры проблема заключается в том, чтоб привить новые ценности и модели поведения персоналу.

При работе компании на территории другой страны, или найме  сотрудников с другой национальной культурой, главной проблемой является подстроить их под национальные особенности корпоративной культуры данной организации. Либо подстройки корпоративной культуры под национальные особенности данной страны. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Исследование корпоративной культуры на примере  компании SCHALLER

В данном исследовании опишу корпоративную культуру данной компании, а потом отмечу проблемные зоны, и в конце дам свои рекомендации по улучшению корпоративной культуры.

Исследую австрийскую  компанию «SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK».

На сайте компании звучит следующее:

«SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK - крупнейший в Европе поставщик специй, функциональных добавок и расходных материалов, оборудования для мясо -, птице - и рыбоперерабатывающей промышленности, а также техники для нарезки, упаковки, взвешивания и этикетировки продукции любых отраслей производства.

На сегодняшний  день SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK является ведущим партнером для предприятий пищевой промышленности в 13 странах мира. Компания имеет собственные представительства на рынках России. Клиентами Schaller Lebensmitteltechnik в России являются компании: «Приосколье», «Микоян», «Юнимилк», «Останкино», «Царицыно» и многие другие. Так же существуют представительства в странах: Украины, Беларуси, Молдовы, Литвы, Латвии, Эстонии, Казахстана, Узбекистана, Азербайджана, Грузии, Армении, Чехии и Словакии.»

      За многолетнюю деятельность компания SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK накопила огромный опыт и собственные ноу-хау в проектировании, планировании и разработке комплексных решений. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает оборудование для убоя и обвалки, переработки, изготовления полуфабрикатов, нарезки и упаковки, этикетирования и маркировки, взвешивания, комиссионирования и логистики. Завершенность комплексной программе придает санитарно-гигиеническое направление.

Техника

SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает оборудование ведущих европейских производителей для мясо-, птице- и рыбопереработки, а также для производства сыра. От одной установки до полной производственной линии.

Технология

SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK предлагает смеси специй и  добавки, создаем рецептуры и  используем свое ноу-хау, для того чтобы продукты клиентов действительно были лучшими.

Расходные материалы Клипсы, петли, формы для ветчин, этикетки и многое другое - выбор расходных материалов огромен и постоянно обновляется.

Консультации  и планирование.

Эксперты SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK разработают решения, которые учтут индивидуальные особенности каждого предприятия. SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK оптимизирует существующие установки и введем новый производственный процесс или актуальные технологии.

Финансирование

SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK создадут устойчивую основу для  будущих планов своих компаньонов.  Специалисты охотно проконсультируют  и поддержат в финансировании  проектов.

Ввод  в эксплуатацию.

Специалисты SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK позаботятся об установке и вводе в эксплуатацию машин и подробно проинструктируют персонал компании-партнера, что обеспечит корректное использование оборудования.

Сервис.

Сервисная команда SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK всегда готова предоставить все необходимые сервисные услуги: постоянное техобслуживание, консультации по любой единице оборудования, быстрая поставка запчастей, квалифицированный ремонт и моментальная помощь по телефону.

Обучение.

При желании SCHALLER LEBENSMITTELTECHNIK проведем обучение техников компаний клиентов, для того чтобы в целях экономии средств и времени они могли самостоятельно производить текущее обслуживание оборудования».

Организационная структура.

Рассмотрим организационную  структуру организации. Данная структура  идентична в каждом регионе, где  есть представительство компании (Рис. 2).

Хочу обратить внимание, что у компании нет отдельного управленца, который занимался бы кадровой работой. Что является не очень  хорошим показателем. Это очень  крупный объект работ, чтоб совмещать  его с чем-то еще. Заместитель директора по общим вопросам несет ответственность за бухгалтерию и отдел кадров, что является очень большой нагрузкой для одного человека. Из этого можно сделать вывод, что человек перегружен работой. Либо второй вариант, если человек не перегружается, то он отдает меньше внимания какому- то отделу, чем должно было быть.

Еще обращаю  внимание на то, что нет в компании психолога. Никто не занимается психологической  разгрузкой и поддержкой персонала. Ниже я еще напомню об этом.

Опишем содержание корпоративной культуры:

1. Миссия компании.

Быть компетентным партнером в области переработки  мяса, птицы, рыбы и производства сыра. Приятно удивлять наших клиентов.

2. Корпоративные ценности.

Компетентность, партнерство, успешность, честность, инновативность.

3. Девизы, они же  лозунги

Основной лозунг компании - «Превратим нашу идею в ваш  успех».

4. Символы.

Символ компании это 3 колбаски - характеризующих трех основателей компании Норберт Шалер, Готфрид Шустер, Хорэрер.

5. Церемонии.

Ежегодно в  Вену приглашаются менеджеры по продажам, которые показали лучшие результаты за год. Там мероприятия, где поздравляют  отличившихся сотрудников, и вручаются  памятные призы.

Так же существует конкурс лучшего отделения, так  же ежегодно в это отделение приезжает директор компании, где так же приносит свои поздравление и благодарность отделению-победителю.

6. Корпоративный праздник.

День компании большой праздник, который отмечается ежегодно в боулинг клубе, так  как корпоративным спортом является боулинг.

На этих праздниках пьются море спиртного за счет компании. Праздник признан укрепить корпоративный  дух, дух единой команды. Но тут есть и другой замысел со стороны руководства. Компанией поощряется чрезмерное потребление  алкоголя в этот день. Это делается все для того, чтоб узнать истинное отношение сотрудников к компании, и к руководству. Не особо лояльных ждет наказание.

7. Кадровая политика

В рекрутинговые  агентства компания обращается за редким исключением.

Персонал подбирается  следующим образом. В любом регионе есть свои дилеры. Есть более успешные, а есть не очень.

К более успешным дилером компания «Шаллер» обращается с предложением о работе. Так как  региональному представительству  приходится очень часто контактировать, поэтому дилеру так же выгодно общаться со «своим» человеком. А «Шаллеру» выгодно, что данный сотрудник хорошо знает здешний регион. Перенимаемому сотруднику выгодно, потому что «Шаллер» предлагает зарплату выше местного рынка.

Так же компания вывешивает объявления на специализированных сайтах по поиску работы.

В сотрудниках  ценится профессионализм, опыт работы, стремление развиваться. Медленный  карьерный рост. Переходов из отдела в отдел сотрудников нет.

Ориентируясь  на теоретический материала пункта 1.2 данной работы, можно сказать, что у данной компании «Академическая» корпоративная культура.

Компания стимулирует  развитие и обучение сотрудников, ведь одна из ценностей компании гласит, что «все сотрудники должны быть с  одинаковым уровнем знаний и компетенций». Как уже отмечалось выше, главный критерий отбора - это иностранный язык (английский и немецкий), поэтому компания регулярно проводит тренинги иностранных языков, для поддержания уровня старых сотрудников и развития до необходимого уровня новых.

Кроме того в  компании 1 раз квартал проводятся обучающие программы и семинары по различным темам: техника, технология и продажи. Тренинга абсолютно бесплатные, а сотрудников регионов предоставляются командировочные.

Если сотрудник  желает получить второе высшее образование, политикой компании является поддержание любого подобного начинания. Сотрудник получает субсидию в размере 50 % от стоимости обучения (в случаи, если обучение проводится в коммерческом вузе или в государственном, но на платной основе).

Регулярно проводятся совершенство познания иностранного языка, именно 1 раз в квартал, и длиться 2 дня.

Данная политика вне всяких сомнения является одним  из лучших проявлений традиционной западноевропейской корпоративной культуры.

8. Мотивация и стимулирование.

Поощрения:

Основным инструментом поощрения и наказания сотрудников является материальные инструменты (лишение премии по итогам года за невыполнение плана продаж), либо наоборот доплата при выполнении особых указаний руководства. Данные указания отдаются начальством в устной форме, дабы иметь возможность отрицать тот факт, что было дано какое-либо указание.

Компания предоставляет  корпоративный автомобиль, а инструмент мотивации, это замена автомобиля на более новый.

Очень интересная ситуация выходят с корпоративными автомобилями.

По договору, сотрудник обязан пользоваться всеми  привилегиями, которые предоставляет  компания. В Австрии сотрудник  и не подумает поехать на метро, а  не на корпоративном автомобиле. Но мы находимся в России, и где  каждый будний день многокилометровые  пробки. Куда быстрее добраться до офиса на метро, чем на машине. Но корпоративная структура не велит. Именно поэтому сотрудники опаздывают в офис.