Условия реализации стратегии

Так же компания оплачивает страховку, расходы на бензин.

Еще один инструмент мотивации - командировка на крупную международную выставку или семинар.

Как уже говорилось выше - дотация на обучение сотрудников.

Ну и уже  никого не удивишь наличием корпоративной  мобильной связи, медицинским страхованием, которым предоставляется всем сотрудникам  компании.

За каждый пройденный тренинг и удачно пройденную аттестацию, заработная плата работника увеличиться на 50 евро.

В день рождения сотрудника компанией предоставляется  в заработную плату денежная сумма, например, торговому представителю 500 евро, технологу 300 евро и т.д.

Наказания:

Наказания делятся  на административные и материальные.

Административные  методы наказания:

· Беседа с непосредственным руководителем.

· Беседа руководителем  и заместителем директора по общим  вопросам

· Выговор, который  фиксируется на бумаге и оставляет отпечаток на репутации сотрудника

· Увольнение

· Увольнение по статье

Материальные  методы наказания:

· Лишение годовой, квартальной, месячной премии

· Не выплата  бонуса по заключенному контракту

· Взыскание  из заработной платы за утрату или  порчу имущества компании

· Сокращение поставок демонстрационных материалов, если наказание  адресовано региональным представительствам

· Самостоятельная  оплата сотрудником мобильной связи, при превышении лимита.

· Заменить корпоративный  автомобиль на менее престижный.

9. Стандарты поведения

1. Одинаковые  мотивации для сотрудников одного  уровня

2. Оплата труда  выше рынка на 20%

3. Оплата труда  индивидуальна и среди сотрудников  не обсуждается

4. Основной постулат - «У компании нет проблем», особенно  находясь у дилера или заказчика.

5. Настрой на  одинаковое мышление

6. Работа все  компании под одной идеей: «Превратим  нашу идею в Ваш успех», мы  работаем, чтоб приносить пользу  нашим заказчикам.

7. Запрещено  жевать жевательную резинку в  офисе и у заказчика.

8. Использовать  пластиковые пакеты в офисе компании и при визитах к заказчику, так как компания выдает фирменные сумки, и как я уже отмечал, что сотрудник должен пользоваться благами компании.

9. Запрещено  нарушать правила единоподобия.

10. Запрещено  не пользоваться предоставляемыми компанией благами.

11. Обязанность  отрабатывать необходимое количество  времени.

12. Соблюдение  гигиены. В цехах установлен  специальный гигиенически аппарат.  В который необходимо засунуть  руки, где они обеззараживаются  и промываются автоматически. Только после данной процедуры турникеты откроются, и можно будет пройти в цех.

13. Компания пропагандирует  здоровый образ жизни. Некурящим  людям доплачивается 100 евро к  заработной плате.

14. При увольнении, сотрудник обязан послать всем  сотрудником компании прощальное письмо по внутренней корпоративной почте.

10. Осознание себя  и своего места  в организации.

В компании не принято  показывать свои истинные эмоции. Необходимо постоянно демонстрировать, что  сотруднику, что у него все в  порядке.

Сдерживание своих эмоций влечет к стрессам, и тут вспоминаем, что в компании нет психолога, для психологической разгрузки.

11. Коммуникации, язык  общения

При общении  подчиненного к руководителю, всегда необходимо обращаться «господин» или  «госпожа». Что по моему мнению, уже опровергается принцип «все равны», так как обращаются так, только к топам, что уже не показатель равности. Все равны, но кто-то равнее.

Все сотрудники компании носят бейджи с указанием  имени и фамилии, должности носителя, что упрощает общение между сотрудниками.

В корпоративной  культуре запрещено произносить  слово «клиент», оно меняется на «заказчик».

12. Вешний вид, одежда  и представление  себя на работе.

Компания выдает своим сотрудникам форменную  одежду, как рабочую выходную: костюмы, спецовки, галстуки, запонки, халаты, сумки кошельки и т.д.

Техники - в синих  цветах

Технологи - в  белых

· Внешние знаки  причастности к компании- значки на лацканах пиджака, зажимы на галстуках  с изображением корпоративного символа.

· Одинаковые корпоративные  автомобили у сотрудников одного уровня.

· Одинаковые служебные  мобильные телефоны.

· Одинаковые ноутбуки

· Блокноты, ручки, фирменная бумага - идентичны у  каждого.

13. Что, где и как  едят люди и  привычки с традициями  в этой области.

Сотрудники, либо приносят свою еду, либо обедают в других местах.

Дотаций на питание  нет.

14. Отношение к времени.

В компании ко времени  относятся очень серьезно. На входе  в офис установлены турникеты, которые  фиксируют время прибытии и отбытия. Если сотрудник, допустим, опоздал на час, то в этот же день он обязан его отработать. Рабочий день не может быть меньше 8 часов.

Выше было рассмотрено  содержание корпоративной культуры австрийской компании «Шалер».

Ниже рассмотрим, что принесла с собой австрийская  национальная культура на российскую землю.

1 особенность  - внутренняя конкуренция и мотивация  доносов на коллег.

В компании руководство  желает видеть реальную ситуацию в  компании и то, что сотрудники думают о политике компании и о руководстве  в частности. Для этого существует заместитель директора по общим вопросам, которая руководит отделом кадров, бухгалтерией, административно-хозяйственной деятельностью. Еще одной обязанностью заместителя директора по общим вопросам, является поощрение сотрудников «постукивающих» на своих коллег. Т.е. предоставляющие действительную информацию, о взгляде сотрудников на руководство и политику компании.

Премия за такое  деяние составляет от 300 до 500 евро.

Чтобы поправить  свое материальное положение нуждающемуся сотруднику, необходимо прийти и «заложить» товарища.

Корпоративная культура стимулирует «стукачество», потому что в австрийском обществе это норма.

Я считаю так, что  может быть, данное поведение нормально  в Австрии, но в России доносчики  поддаются коллективному недовольству. И данный элемент корпоративной культуры не приживется в России. А если же такое и произойдет, то не избежать внутренних конфликтов, и не о каком командном духе не может идти речь.

Что парадоксально, именно его и пропагандирует компания.

Так же внутренняя конкуренция - как инструмент стимулирования увеличения объема продаж.

Именно для  этого руководство компании ввело  в корпоративную культуру развитие внутренней конкуренции.

Конкуренция происходит между равными по статусу субъектами компаниями:

Региональный  руководитель продаж с региональным руководителем продаж, региональное представительство с региональным представительством, технолог с технологом.

По итогам победители получают фирменные подарки в  виде именных часов, поздравление директора  компании, поездка на крупную выставку или международный семинар.

2 особенность  - Австрийские топы.

Все топ менеджеры  являются Австрияками. Не говорящие  ни на одном языке, кроме немецкого и английского. Как уже говорилось в главе 2.4 данной работы, язык является большим барьером в общении и коммуникациях.

Теперь проанализируем, какие проблемы обнаружились в данной корпоративной культуре.

1. У компании  нет отдельного менеджера, который  бы отвечал по всем кадровым  вопросам.

2. У компании  нет в штате психолога, хотя  с такими психологическими нагрузками  он просто обязан быть.

3. Символика.  У компании «Шаллер» обозначает  трех создателей фирмы. Если  проводить аналогию с компанией  «Самсунг», о которых говорилось  в первых главах данной работы, то там существует несколько  символов, один из которых социальный. С этим социальным символом, и это дает им заряд мотивации, и приверженность компании. В нашем случаи, получается, что люди работают на трех основателей.

4. Моральная  мотивация сотрудников отсутствует  полностью, что по моему мнению  не правильно. Ведь компания лишает себя, еще одной возможности формирования корпоративного духа. Ведь фотография на доске почета, или вручение ордена за особые заслуги перед компанией, при все коллективе, могло намного больше мотивировать людей к большей отдаче на работе, чем просто доплата. При моральной мотивации сотрудник замечает, что компания действительно его ценит.

5. Интересная  ситуация выходит со строгим  дрес кодом и корпоративным  автомобилем.

По договору сотрудник обязан пользоваться благами, которые предоставляет компания. При наличии корпоративного автомобиля, человек в Австрии, даже не подумает поехать на метро. Но в Москве, с нашими пробками другая история. Огромная вероятность опоздать на встречу. А так как опоздания не приемлемы, получается заколдованный круг.

И ситуация вторая, сотрудники должны являться к клиенту в корпоративных костюмах, даже летом. И сотрудник попадает в такую ситуацию, что ему приходиться спускаться в метро. В час пик летом, костюм сотрудника «Шаллер» придет в страшный вид, и не вызовет радости у клиента.

6. Как было  сказано в главе 2 данной работы, проблем при формировании и  развитии корпоративной культуры  не будет, если корпоративная  культура не будет противоречить  стратегии развития организации.

С компанией  «Шаллер» все наоборот. Культивируя  командный дух, равноправие и единоподобие. На практике применяя внутреннюю конкуренцию, которая разрушает командной сплоченности. Потому, что каждый сотрудник пытается, перетянуть одеяло лидера на себя. К тому же менталитет россиян расположен к командной работе. Россияне привыкли со времен колхозов действовать сообща. Здесь так же промах в национальной подстройки культуры.

Так же в метод  поощрения за доносы на сотрудников, которая компания «Шаллер» приспособила на российской земле, не будет работать, и будет разрушать все командное, что может быть в этой компании. Все из-за того, что в России во все времена осуждали доносчиков.

Именно поэтому  если сотрудники узнает о доносчике, он будет изгоем в коллективе, и  не будет нормальной психологической  атмосферы.

Еще другой вариант, что этот прием вообще не будет работать, так как люди боясь осуждения со стороны коллектива, не будут заниматься доносами.

Для получения  информации о настрои коллектива к начальству, лучше воспользоваться  инструментами внутреннего PR, которые описаны в главе второй.

Нарушение принципов  «все равны» происходит при общении  подчиненного с руководителем. Вставка  приставки «господин» уже делает одного перед другим не равным.

Теперь я дам  свои рекомендации по улучшению данной культуры.

1. Компании необходимо нанять опытного менеджера по персоналу, чтоб уделялось достаточное внимание кадровому вопросу.

2. У сотрудников  компании огромные психологические  нагрузки, в связи с языковыми  барьерами и другими трудностями.  Компании необходимо нанять штатного  психолога, для психологической поддержки персонала.

3. Компании нет  символики, чтоб сотрудники могли  проецировать себя с организацией, и видеть куда они движутся. Необходимо ввести больше символики,  которые бы охватывало социальный  вопрос и путь куда стремиться компания.