Вибір і збалансування стратегічних зон господарювання

     Вибір СЗГ. На першому етапі розробки базової  стратегії первинний аналіз полягає  у виборі СЗГ і дослідженні  їх у відриві від існуючої структури і номенклатури продукції і послуг. Це дає змогу оцінити перспективи, що розкриваються в певній СЗГ будь-якому конкуренту з погляду можливостей розвитку, прибутковості, стабільності і технології, і вирішити, як організація може конкурувати в цій зоні з іншими фірмами. Розробка номенклатури продукції. Після вибору СЗГ на підприємстві приступають до розробки номенклатури продукції і послуг, із якими воно вийде на ринок у даних зонах (сферах) діяльності. Для цього керівництво організації, що спирається на результати стратегічного аналізу, може використовувати такі методи формування номенклатури продукції, як життєвий цикл виробу, матриця можливостей щодо товарів-ринків, аналіз продуктового портфеля, матриця "життєвий цикл продукту - конкуренція", метод оцінювання впливу ринкової стратегії на прибуток чи загальну стратегічну модель Портера[1 ст.138].

     Використання  моделі життєвого циклу продукції (ЖЦП) полегшує оцінювання поточного  і перспективного стану ринку, визначення стратегічних зон господарювання підприємства, його внутрішніх ресурсів і конкретних можливостей залежно від стадії життєвого циклу товарів чи послуг. Побудова діаграм продажу товарів різних продуктів, їх груп за попередній період з урахуванням очікуваних прогнозних перерв дозволяє оцінити перспективність видів продукції, а також перспективи і характер роботи в даній СЗГ у майбутньому.

     Використання  матриці можливостей щодо товарів-ринків (рис.1.1) базується на реалізації однієї з чотирьох альтернативних стратегій, орієнтованих на зберігання або розширення обсягів продажу: мова йде про стратегії проникнення на ринок, розвиток ринку збуту, розробки нового товару, диверсифікації. 

     Перша з перерахованих стратегій забезпечується активізацією маркетингової діяльності для збільшення обсягів продажу  за рахунок модернізації виробів, зниження цін на них, поліпшення післяпродажного обслуговування, залучення споживачів продукції конкуруючих організацій, розширення кола споживачів за допомогою реклами і т.д.

     Розвиток (розширення) ринку збуту забезпечується просуванням наявних товарів у нові географічні райони їхнього споживання або на інші сегменти ринку. Останнє пов'язано з формуванням нових модифікацій товару, використанням нових товарів збуту або поліпшенням реклами.

     Типовим прикладом застосування стратегії розвитку ринку є діяльність ВАТ "Дніпрошина", спрямована на розширення номенклатури продукції, орієнтованої на транспортні засоби не тільки України і держав СНД, але і споживачів деяких інших країн. Нині підприємство освоїло виробництво 75 типорозмірів шин для мотоциклів, автомобілів і сільськогосподарської техніки. Географія постачань ВАТ "Дніпрошина" охоплює країни СНД, Чилі, Бразилію, В'єтнам, Пакистан, Єгипет, Нігерію.

     Третій  тип стратегії заснований на розробці нового товару з метою збільшення продажу на освоєних сегментах ринку. Для цього можуть бути поліпшені споживчі властивості продукції, створені нові її модифікації, розроблені товари нових моделей і типорозмірів, щоб повніше задовольнити запити споживачів[13ст.26].

     При аналізі необхідності диверсифікації дається оцінка можливостей зміцнення ринкових позицій за рахунок освоєння виробництва нових видів продукції.

     Аналіз  продуктового портфеля (портфельний  аналіз) заснований на побудові матриць  шахового типу, у яких стратегії  класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою (рис. 1.2). 

     В основі портфельного аналізу лежить концепція життєвого циклу продукції, а застосування його засновано на оцінці можливостей підприємства за допомогою критеріїв розширення ринку, що вимірюється абсолютним обсягом продажу і темпами його зростання, а також розміром контрольованої частки ринку, що обчислюється у відсотках до загально-галузевого обсягу продажів.

     Виділяють чотири категорії продукції з властивими їм типами стратегій (рис. 1.2).

     Для продуктів категорії "зірки" основна  стратегія підприємства - проникнення  на нові ринки і формування нових  сегментів на існуючих ринках за рахунок  освоєння нових каналів системи розподілу з властивим їм високим рівнем витрат на рекламу і поліпшення якості продукції.

     Для продуктів категорії "дійна корова" головним стратегічним напрямком діяльності підприємства є посилення і захист своїх ринкових позицій від конкурентів.

     Для продуктів категорії "дика кішка", що приносять маленькі прибутки, але можуть перетворитися на "зірок" при додаткових капіталовкладеннях, в основі стратегії фірми лежать значні витрати на рекламу, встановлення ринкових недоліків товарів і поліпшення їхніх експлуатаційних властивостей для створення стабільного гарантованого ринку збуту.

     Продукти  категорії "собаки", що приносять  мало прибутків, хоча і не потребують високих витрат, не мають перспектив і повинні бути зняті з виробництва. Для таких товарів характерний низький темп розширення ринку і його незначний розмір.

     Виробництво продукту стає доцільним за умови  забезпечення його переходу з категорії "диких кішок" у "зірки", а  потім і в "дійні корови" (на рис. 13 це показано пунктирною стрілкою). Суцільні стрілки показують перерозподіл коштів від продажу "дійних корів" для підтримки "зірок" і подальшої розробки "диких кішок"[15 ст.96].

     Загальна  стратегічна модель Портера базується  на розгляді таких двох основних концепцій  маркетингу і властивих їм альтернатив, як вибір цільового ринку і стратегічна перевага фірми. Останнє може знайти свій прояв в унікальності освоєної продукції чи у відносно низькій її ціні, що забезпечується шляхом зниження витрат на виробництво. Об'єднуючи ці дві концепції, модель Портера передбачає виділення трьох базових стратегій.

     Перша - стратегія переваг відносно витрат або цінових параметрів, у реалізації яких фірма орієнтується на широкий  ринок збуту і масове виробництво  продукції.

     Друга стратегія - це стратегія диференціації, орієнтуючись на яку підприємство націлюється на широкий ринок, пропонуючи оригінальний товар, що має переваги перед аналогами.

     Нарешті, третя стратегія - концентрація на специфічному сегменті ринку за рахунок низьких  цін або унікальності запропонованого  товару.

     Застосування у розробці номенклатури продукції описаних вище методів полегшує визначення СЗГ і формування базової стратегії організації.

     Методи  доопрацювання можуть бути найрізноманітнішими. Враховуються цілі й завдання розвитку організації, усі види стратегічної інформації. Часто доопрацювання загальної стратегії здійснюється з урахуванням концепції життєвого циклу продукції, що дає змогу узгодити стратегію розвитку із структурою життєвого циклу товару і, відповідно, попиту на нього. 

3. Методика  вибору стратегічних позицій підприємства АПК

     Першим  кроком до оцінки майбутнього конкурентного  статусу підприємства АПК в стратегічній зоні господарювання (СЗГ) є визначення його відносних інвестиційних позицій  у перспективі, а саме: оцінка стратегічних капіталовкладень, які підприємство робить і планує в цей час; оцінка критичної крапки обсягу й крапки оптимального обсягу у майбутньому; визначення співвідношення капіталовкладень підприємства з оптимальними вкладеннями.

        Конкурентний статус підприємства  в СЗГ буде результатом взаємодії трьох факторів: 1) відносного рівня стратегічних капіталовкладень підприємства в ту або іншу зону господарювання, що забезпечують конкурентний статус на основі ефекту масштабів випуску окремих видів продукції, а також ефекту масштабів діяльності підприємства в цілому; 2) конкурентної стратегії. Вона дозволяє розмежувати позиції підприємства і її суперників; 3) мобілізаційних можливостей підприємства. Вони полягають у тому, що стратегії забезпечується ефективна підтримка на рівнях планування й виконання планів, а також підтримка у вигляді добре налагодженої оперативної роботи після того, як стратегія прийнята.

        Визначивши для себе подальші  перспективи, підприємство може  або прийняти їх, або піти з  даної СЗГ, або змінити свій  вибір конкурентного статусу. Безпосередньо сам вибір здійснюється в кілька етапів.

        1. Визначається оптимум стратегічних  позицій (стратегія, управлінські  можливості, стратегічні капіталовкладення), з яких підприємство «стартує»,  домагаючись положення головного конкурента в даній СЗГ.

        2. Визначається запас часу: можливість  зробити своєчасний поворот.

        3. Робиться підрахунок: наскільки  оптимальний вибір зможе поліпшити  віддачу капіталовкладень підприємства. Якщо поліпшення не передбачаються, розглядаються альтернативні рішення: зниження вимог до оптимуму й скорочення капіталовкладень («вичавити все до кінця») або віхід зі СЗГ.

        Визначається, чи є у провідних  конкурентів даної СЗГ перспективи  підтримки й росту рентабельності. Якщо отримано негативну відповідь, мабуть, краще піти з цієї зони. Якщо позиція підприємства обіцяє прибуток, то далі необхідно встановити, наскільки будуть виправдані сили й кошти, затрачувані підприємством. Як видно з рисунка, це встановлюється шляхом підрахунку максимального коефіцієнта віддачі капіталовкладень.

        Дається кількісна оцінка: П –  прибутковості за умови збереження  нинішньої позиції; К – поточних  капіталовкладень підприємства  в СЗГ;  К – приросту капіталовкладень, необхідних для забезпечення  оптимальної позиції; П – приросту прибутку. Користуючись отриманими величинами, підраховується приріст прибутку на капітал (ПК):  . Якщо приріст віддачі капіталовкладень становить негативну величину, у поліпшенні постановки завдання немає необхідності, й з даної СЗГ краще піти. Далі, якщо нинішня постановка забезпечує невисокий рівень рентабельності або веде до збитків, зі СЗГ краще піти. Якщо віддача капіталовкладень є позитивною величиною або дорівнює нулю, оптимальна постановка прийнятна. Але її потрібно піддати перевірці на здійснення. Насамперед, визначити, чи розташовує підприємство достатнім запасом часу, щоб вчасно виробити інший підхід, що гарантував би йому вигідні позиції у СЗГ. Якщо умови конкуренції змінюються швидко, підприємство ризикує спізнитися.

        Необхідно оцінити, яким запасом часу підприємство буде розташовувати, щоб виробити іншу стратегічну позицію до того, як ринок захоплять конкуренти. Оцінюється, скільки часу знадобиться підприємству для вироблення іншої позиції. Для цього порівнюється поточна позиція з оптимальною, підраховуються витрати часу на розробку стратегії, підготовку управлінських можливостей і забезпечення інвестиційних ресурсів і підсумуються отримані оцінки.

        Порівнюється запас часу, що має  підприємство, з необхідним. Якщо запас менше, ніж потрібно, оптимальна постановка завдання неможлива й підприємству, імовірно, варто зменшити свої домагання у даній СЗГ. У випадку, коли перспективи рентабельності виглядають цілком привабливо, це значить, що підприємство вже упустило свій шанс. Якщо часу досить, перевіряється, чи досить у підприємства ресурсів. Якщо часу більш чим досить, оцінюється, чи вистачить підприємству ресурсів для забезпечення оптимального рівня капіталовкладень у СЗГ. Ця перевірка особливо важлива у таких СЗГ, де потреба у ресурсному забезпеченні особливо висока: наукомістких або фондомістких. При недостатності ресурсів оптимальна позиція недосяжна. Якщо оптимальний підхід «проходить» всі перевірки на реальність, на черзі буде рішення проблеми оптимізації витрат.

        Застосування методики вибору  оптимуму стратегічних позицій  дозволяє керівникам АПК виявити  перспективи підтримки й росту  рентабельності, установити, наскільки  будуть виправдані сили й кошти,  затрачувані підприємством, розрахувати  приріст прибутку на капітал. Це сприяє підвищенню наукової обґрунтованості прийнятих управлінських рішень

[7 ст32] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ ЗОН ГОСПОДАРЮВАННЯ СТОВ “УКРАЇНА”

2.1. Загальна  характеристика досліджуваного підприємства

     Колективне сільськогосподарське підприємство “Україна” згідно Указу Президента України від 3 грудня 1999 року за № 1529/99 „Про невідкладні заходи щодо прискореного реформування аграрного сектора економіки” було реформовано в колективне сільськогосподарське підприємство з обмеженою відповідальністю “Україна”, підприємство на приватних засадах, створене шляхом реорганізації у формі перетворення з Тягунського колективного сільськогосподарського підприємства і є його правонаступником на засадах угоди громадян, в частині що визначається чинним законодавством, шляхом об’єднання їх майна та підприємницької діяльності з метою одержання прибутку.