Вибір і збалансування стратегічних зон господарювання

-      з’ясування наявності стратегії;

-     визначення критеріїв, які характеризують основні параметри стратегії;

-      контроль відповідності критеріїв  існуючим показникам;

-      визначення  відхилень;

-      з’ясування можливості корегування  відхилень. 

     5. Визначення  подальших управлінських  дій

     5.1. Якщо стан організації відповідає  стратегії розвитку, стратегія не  корегується, перегляд стратегії  необхідний при досягненні визначеної  стратегічної мети.

     5.2. Якщо стан організації не відповідає  стратегії розвитку, управлінські  дії доцільно спрямувати на наступне:

-      корегування існуючої стратегії  розвитку, яка забезпечить виконання  організаційних цілей;

-      відмова від  прийнятої стратегії,  визначення нових стратегічних  цілей та розроблення нової  стратегії розвитку, яка базується  на визначенні стратегічних пріоритетів та сучасному стані підприємства.

     Проведені дослідження свідчать, що основою  стратегічного розвитку підприємства виступає стратегічний аналіз, який дозволяє визначити найбільш перспективні стратегічні  зони господарювання для диверсифікованих підприємств.  Запропонований підхід  надає алгоритм  визначення основних напрямів успішного стратегічного розвитку підприємств. 
 

     РОЗДІЛ 3. РОЗВИТОК СТРАТЕГІЧНИХ ЗОНГОСПОДАРЮВАННЯ

     3.1. Економічне обґрунтування збалансування стратегічних зон господарювання

     Виходячи  з вищевикладеного, щоб усунути  названі проблеми і успішно провести портфельний аналіз потрібно насамперед озброїтись критеріями оцінки можливостей  підприємства в нових стратегічних зонах господарювання.

     Критерії  для оцінки потенційних можливостей підприємства і складання списку привабливих СЗГ:

     - Відповідність СЗГ цілям підприємства, а саме:

     а) дозволяють досягти цілей із затратами  меншими додаткових інвестицій в  поточний бізнес-портфель;

     б) дозволяють досягти цілей шляхом диверсифікації але в межах виділених на це ресурсів.

     - Затрати на вхід в СЗГ покриються  майбутніми доходами підприємства  в цій СЗГ.

     - Можливі синергетичні ефекти  як на управлінському так і  на функціональному рівнях.

      Для економічного збалансування стратегічних зон господарювання, також рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції і збільшення ефективностиі діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту ( зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія направлена на поліпшення діяльності підприємства, вона ефективна за зростаючого або ненасиченого ринку. Є такі альтернативи інтенсивного зростання:

• розвиток первинного попиту шляхом залучення нових користувачів товару, спонукання покупців до більш частого використання або до більшого разового споживання, пошук нових можливостей  використання товару;
• збільшення частки ринку за рахунок залучення покупців фірм – конкурентів за допомогою активних маркетингових заходів розвитку збутової мережі, використання стимулюючих заходів, гнучкої цінової політики, розвитку сервісних послуг тощо. Зазвичай ця стратегія використовується на стадії зрілості життєвого циклу товару;
• придбання ринків шляхом злиття або поглинання фірм- конкурентів;
• захист свого положення на ринку за допомогою розвитку функціонального маркетингу;
• раціоналізація ринку фокусування на рентабельних ринкових сегментах, вихід з деяких сегментів ринку, підвищення ефективності продажу[4 ст.156].

 

2. Стратегія вдосконалення діяльності підприємства СТОВ “Україна”

 

     Вважається, що за вибору напрямів зростання у  підприємстві є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії ( розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку, диверсифікації.

     Отож, для вдосконалення діяльності підприємства СТОВ “Україна”, доцільно застосувати наступні стратегії:

     1. Товарна експансія – стратегія  розробки нових/вдосконалення існуючих  товарів з метою збільшення  продажів. Підприємство може здійснювати  таку стратегію на вже відомому  ринку, відшукуючи і заповнюючи  ринкові ніші. Прибуток у цьому  випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому. Така стратегія найбільш переважна з точки зору мінімізації ризику, оскільки підприємство діє на знайомому ринку. Є наступні альтернативні варіанти реалізації стратегії:

• Додання споживчих характеристик товару. Скажемо, нарівні з цукровими буряками проводиться жом – продукт для годівлі худоби.
• Розширення товарної номенклатури і асортименту продукції, що випускається.

2. Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія направлена на пошук нових ринків/нового сегменту ринку для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується завдяки розширенню ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов’язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіше. Однак вийти напряму на нові географічні ринки досить важко, оскільки вони чужі, зайняті іншими фірмами. Тут також є ряд альтернатив:

• освоєння нових сегментів на тому ж ринку;
• вихід на нові ринки всередині країни і в інших країнах. Стратегія розвитку ринку спирається в основному на систему збуту продукції і ноу- хау в області маркетингу.

3. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у відділеному майбутньому. Вона є найбільш ризикованою і дорого коштує.

Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти зі стагнуючих ринків і отримати фінансові вигоди роботи в нових областях. Останні  два чинники – стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності – головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності (продукції), в якій можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

      За  аналізу потрібно врахувати, що диверсифікація має свої позитивні і негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов’язана з розпиленням сил, а також проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Власне саме проблема керованості великих компаній і привела до розвитку методів портфельного аналізу. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВИСНОВКИ  І ПРОПОЗИЦІЇ

     СЗГ або СОБ були введені в практику бізнесу як новий спосіб сегментування  ділового середовища організації. Цей  термін вперше був застосований фірмою “General Electrik”. Під СЗГ розуміють певний сегмент середовища організації, на якому фірма здійснює свою діяльність ( або хоче здійснювати) і яка є об’єктом аналізу з точки зору виявлення окремих тенденцій, загроз, можливостей для подальшого здійснення діяльності фірмою.

     Стратегічну зону господарювання визначають такі фактори:

5. Майбутні потреби ринку;
6. Технологія, за допомогою якої буде задовольнятися потреба;
7. Споживачі, потреби яких будуть задовольнятись;

     Географічний  регіон. У розробці варіантів базової стратегії на підприємстві широко використовується методичний прийом, пов'язаний із стратегічною сегментацією діяльності організації і виділенням стратегічних зон господарювання (СЗГ). Цей прийом є своєрідним поглядом збоку на об'єкт управління, пов'язаний з аналізом зовнішнього оточення і врахуванням окремих тенденцій, загроз і нових можливостей.

     Аналіз  продуктового портфеля (портфельний  аналіз) заснований на побудові матриць  шахового типу, у яких стратегії  класифікуються за визначеними критеріями. Найбільшого поширення набула матриця "портфеля продукції", вперше запропонована Бостонською консультативною групою.

     Колективне  сільськогосподарське підприємство “Україна”  згідно Указу Президента України  від 3 грудня 1999 року за № 1529/99 „Про невідкладні  заходи щодо прискореного реформування аграрного сектора економіки” було реформовано в колективне сільськогосподарське підприємство з обмеженою відповідальністю “Україна”, підприємство на приватних засадах, створене шляхом реорганізації у формі перетворення з Тягунського колективного сільськогосподарського підприємства і є його правонаступником на засадах угоди громадян, в частині що визначається чинним законодавством, шляхом об’єднання їх майна та підприємницької діяльності з метою одержання прибутку.

     При аналізі досліджуваного підприємста, при побудові матриці БКГ, було зроблено наступні висновки:

     Собака  – 4,5 Цукровий буряк та ВРХ- Темп зростання низький, частина ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «Собак» треба позбавлятися.

     Дійні корови – 1,2 Пшениця, жито - Висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий прибуток. Кошти від продажів можна спрямовувати на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».

  Зірки – 3 Ячмінь- Високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чистий грошовий потік достатньо низький, тому що вимагає значних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

      Використання  підходу портфельного аналізу при побудові матриці Бостонської Консультаційної групи ( БКГ),  дає можливість підприємствам із широким асортиментним рядом здійснювати ефективне стратегічне управління, збалансовувати ресурсні можливості (в межах підприємства та його структурних підрозділів здійснювати перерозподіл грошових, матеріальних, сировинних потоків) та забезпечувати оптимізацію використання виробних потужностей.

      При визначенні стратегічних напрямів розвитку організації, кожна із СЗГ має  власні позиції на локальному ринку, які визначаються  відносними характеристиками цього ринку:

-      перспективи росту (фаза розвитку  попиту, місткість ринку, покупна  спроможність споживачів та можливі  зміни, традиції споживання, наявність  бар’єрів входження в галузь);

-      перспективи відносної ефективності (рівень конкуренції та інтенсивність конкурентної боротьби, канали розподілу продукції; рівень державного регулювання);

-      рівень нестабільності (економічної,  політичної, соціальної, економічної).

       Лише врахування всіх цих особливостей дозволяє чітко окреслити напрям стратегічного розвитку окремих ЗСГ та передбачити можливі ризики. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     СПИСОК  ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.    Наливайко  А.П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки  розвитку / Київський національний  економічний ун-т. – К. : КНЕУ, 2001. – 228с.