Вибір і збалансування стратегічних зон господарювання

2.2. Оцінка стратегічних  зон господарювання 

     Для оцінки привабливості стратегічних зон господарювання доцільно використовувати  метод портфельного аналізу, який передбачає побудову матриці Бостонської Консультаційної групи ( БКГ), яка побудована в такий спосіб, що горизонтальна вісь показує частку ринку, що займає кожен продукт. Ця частка ринку вимірюється обсягом аналогічної продукції, реалізованої лідером. Тобто, якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт попадає в праву половину матриці і буде переміщений навпроти відповідної частки, якщо більше – то в ліву половину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розподіли нанесені за логарифмічною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту даної галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як розділ між швидким і повільним ростом.

       При цьому в якості критеріїв  для оцінки СЗГ застосовують: темпи зростання ринку та відносну  частку ринку.

     Отож, за вихідними даними табл.2.5.визначимо темпи росту ринку для кожного продукту; відносну частку ринку по кожному продуктк; частку кожного продукту в загальному обсязі реалізації.

     Таблиця 2.5

     Обсяг релізованої продукції СТОВ “Україна”

 
 
 

     Таблиця 2.6

     Розрахунки  для останнього року,2010

 

     Отож, з вище розрахованих даних необхідно  зробити наступні висновки;

     Собака  – 4,5 Цукровий буряк та ВРХ- Темп зростання низький, частина ринку низька, продукт як правило низького рівня рентабельності і вимагає великої уваги з боку керуючого. Від «Собак» треба позбавлятися.

     Дійні корови – 1,2 Пшениця, жито - Висока частка на ринку, але низький темп зростання обсягу продажів. «Дійних корів» необхідно берегти і максимально контролювати. Їх привабливість пояснюється тим, що вони не вимагають додаткових інвестицій і самі при цьому забезпечують хороший грошовий прибуток. Кошти від продажів можна спрямовувати на розвиток «Важких дітей» та на підтримку «Зірок».

  Зірки – 3 Ячмінь- Високе зростання обсягу продажів і висока частка ринку. Частку ринку необхідно зберігати і збільшувати. «Зірки» приносять дуже великий прибуток. Але, незважаючи на привабливість даного товару, його чистий грошовий потік достатньо низький, тому що вимагає значних інвестицій для забезпечення високого темпу зростання.

      Використання  підходу портфельного аналізу при побудові матриці Бостонської Консультаційної групи ( БКГ),  дає можливість підприємствам із широким асортиментним рядом здійснювати ефективне стратегічне управління, збалансовувати ресурсні можливості (в межах підприємства та його структурних підрозділів здійснювати перерозподіл грошових, матеріальних, сировинних потоків) та забезпечувати оптимізацію використання виробних потужностей.

      При визначенні стратегічних напрямів розвитку організації, кожна із СЗГ має  власні позиції на локальному ринку, які визначаються  відносними характеристиками цього ринку:

-      перспективи росту (фаза розвитку  попиту, місткість ринку, покупна  спроможність споживачів та можливі  зміни, традиції споживання, наявність  бар’єрів входження в галузь);

-      перспективи відносної ефективності (рівень конкуренції та інтенсивність конкурентної боротьби, канали розподілу продукції; рівень державного регулювання);

-      рівень нестабільності (економічної,  політичної, соціальної, економічної).

       Лише врахування всіх цих особливостей дозволяє чітко окреслити напрям стратегічного розвитку окремих ЗСГ та передбачити можливі ризики. 

3. Збалансування стратегічних зон господарювання на основі результатів виробничої діяльності

 

     Встановлено, що основою стратегічного розвитку підприємства виступає стратегічний аналіз, який дозволяє визначити найбільш перспективні стратегічні зони господарювання (СЗГ)  для диверсифікованих підприємств. 

     В умовах сьогодення, коли підприємства змушені боротися за своїх покупців, конкуруючи зі світовими лідерами в  різноманітних сферах діяльності, питання  стратегічного розвитку підприємств набувають особливої актуальності. Адже нові часи потребують створення принципово нових стандартів організації і ведення  успішного бізнесу.

     Стратегічний  розвиток підприємств СТОВ “Україна” можна побудувати на підході, який розглядає організацію як систему сукупності СЗГ (стратегічних зон господарювання, Strategic business unit - SBU), яким притаманні певні як власні характеристики, так і потреба у визначенні спільного напряму розвитку, який досягається через певне позиціонування зон бізнесу з виокремленням стратегічно важливих елементів, які можуть бути важливими для всіх СЗГ.

     В науковій літературі стратегічно важливими  елементами, частіше за все, визначають: ряд конкурентів, який частково співпадає  для всіх СЗГ, відносно близькі стратегічні цілі розвитку СЗГ, можливість єдиного стратегічного планування, загальні ключові фактор успіху, технологічні можливості тощо [2,4].

     Лише  врахування всіх цих особливостей дозволяє чітко окреслити напрям стратегічного  розвитку окремих ЗСГ та передбачити можливі ризики. Визначення напрямів стратегічного розвитку окремих СЗГ та ув’язка цього розвитку із загальним планом стратегічного розвитку підприємства, повинно мати певний алгоритм, який може бути побудований наступним чином (рис.2.1).

       
 

Рис. 2.1. Алгоритм ув’язки основних напрямів стратегічного розвитку окремих СЗГ із загальним планом стратегічного розвитку підприємства

     1. Оцінка існуючого стану підприємства СТОВ “Україна” на ринку та визначення важливих стратегічних зон господарювання.

     Оцінка існуючого стану підприємства із диверсифікованою діяльністю здійснюється на основі проведення аналізу за допомогою двох бо трьохмірних матриць, які враховують швидкість розвитку галузі та окремих ринкових сегментів, місткість ринку, перспективна привабливість галузі, конкурентний статус тощо[16, 12]

     Описані раніше моделі стратегічного аналізу  мають власні недоліки та переваги, тому обрання інструментів стратегічного  аналізу залежить від доступу  до інформації, її обсягу, часу, відведеного  для здійснення аналізу,  професіоналізму виконавців, фінансових можливостей тощо.

     Для забезпечення одержання більш коректних  даних доцільно проводити стратегічний аналіз за декількома моделями та порівняти  одержані результати для визначення найбільш достовірної ринкової характеристики окремих СЗГ.

     2. Оцінка привабливості СЗГ СТОВ “Україна” . Така оцінка здійснюється за напрямами: привабливість СЗГ, перспективи розвитку прибутковості, нестабільність ринкової ситуації та ведення бізнесу. В основі здійснення привабливості лежить експертний метод оцінки, оскільки ці характеристики розвитку окремих СЗГ не можуть бути оцінені на основі абсолютних показників. Попри складність використання експертних методів оцінки (визначення необхідної кількості експертів, підбір експертів, визначення узгодженості їх думок, розподіл оціночних показників за значущістю тощо), на сьогодні, це один із найпотужніших інструментів стратегічного планування.

     2.1. Привабливість СЗГ. Для оцінки  змін у обсягах ринку, що  базуються на визначенні привабливості  ринкового сегменту для підприємства, формується шкала інтенсивності змін ринкового середовища, визначаються можливі зміни та їх вплив на розвиток СЗГ.

     До  показників, які характеризують розвиток СЗГ, слід віднести наступні (рис.2.2).  

     

Рис. 2.3 Основні чинники  розвитку стратегічних зон господарювання СТОВ “Україна”

     2.2. Перспективи розвитку прибутковості  СЗГ. Оцінка зміни прибутковості  є одним із напрямів, який визначає  привабливість ринку для нових  гравців, впливає на швидкість  змін у середині ринкового  сегменту та формує інвестиційну привабливість  галузі. 

Основні чинники, що формують зміну прибутковості СЗГ СТОВ “Україна” доцільно  віднести наступні (рис.2.3).

       

Рис.2.3. Основні чинники зміни прибутковості стратегічних зон господарювання СТОВ “Україна”

     2.3. Нестабільність ринкової ситуації  та ведення бізнесу в основному  залежать від чинників зовнішнього  середовища, тому визначення їх  впливу на привабливість СЗГ  ускладнений. До чинників, які  найбільш суттєво визначають  ринкову ситуацію, доцільно віднести наступні (рис.4). 
 
 

     

Рис.2.4. Основні фактори зовнішнього середовища, що здійснюють вплив на ринкову ситуацію та ведення бізнесу СТОВ “Україна” 

     З. Оцінка конкурентного статусу підприємства СТОВ “Україна”  . Конкурентний статус визначається ключовими факторами успіху при веденні конкурентної боротьби. До них належать:

-      спрямування та обсяги стратегічних  капіталовкладень (інвестиції у  розвиток  потужності, стратегії,  потенціалу та його складових);

-      ефективність стратегії підприємства;

-      ефективність існуючого потенціалу.

     На  цьому етапі, найбільш важливим моментом виступає ідентифікація ключових факторів успіху, що дозволяє підприємству зосередити основну увагу на їх розвитку.

     Ключові фактори успіху, доцільно пов'язувати, перш за все, з технологією, виробництвом, товарообігом, маркетингом, персоналом, організаційними та фінансовим можливостями .  

     4. Аудит діючої стратегії розвитку. Аудит дозволяє зрозуміти, чи  існує в організації чітка  та зрозуміла всім стратегія,  чи відповідає ця стратегія умовам зовнішнього середовища, чи можлива реалізація цієї стратегії, чи відповідають дії організації існуючим викликам тощо.

До алгоритму  здійснення аудиту існуючої стратегії, слід віднести наступні етапи: