Власть и руководство. Стили руководства

Кроме того, подобная власть просто непопулярна  в эпоху демократии и либерализма. Сегодня людей невозможно контролировать с помощью принуждения и формальных правил.

Второй основой власти является собственность на ресурсы (в широком  смысле слова), которыми один субъект располагает, а другой – нет, но и в них нуждается.

Прежде всего речь идет о материальных, в том числе и денежных, ресурсах. Для того, чтобы их получить, нуждающееся  в них лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Такая власть (основанная на вознаграждении) также позволяет оперативно добиваться результата, формирует положительные эмоции, чувство обязанности, благодарности.

Однако здесь трудно определить характер вознаграждения, его ценность для субъекта, а материальные ресурсы могут количественно и качественно не совпадать с имеющимися потребностями. Поэтому такая основа власти является ограниченной.

Другой, весьма специфической формой ресурсов, позволяющих осуществлять власть, является связь с влиятельными лицами, в руках которых требуемые блага находятся.

Огромной реальной властью в  свете этого обладают помощники  и секретари крупных руководителей, к мнению которых последние чаще всего прислушиваются в наибольшей степени вследствие личного доверия.

В современных условиях ресурсом, позволяющим осуществлять власть над другими, в значительной мере становится информация. Лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим. Поэтому за обладание ею в организации может идти яростная борьба, а сама она в целях защиты утаиваться или искажаться.

Близка к предыдущей экспертная власть, основанная на знаниях и  компетентности. Лица, обладающие ими, способны не просто сообщить сведения, а дать рекомендации по их применению, указать окружающими пути решения  тех или иных проблем, достижения поставленных целей и т.п. Обладатели знаний могут оказывать влияние на окружающих, даже не располагая официальными полномочиями.

Экспертная власть соответствует  условиям НТР, но у нее имеются  и серьезные недостатки. Она менее устойчива, медленно формируется. Кроме того, сегодня знания быстро стареют и требуют постоянного обновления, что далеко не всегда удается своевременно осуществить. А сложность окружающего мира не исключает возможность того, что они окажутся необъективными и с их помощью нельзя будет достичь требуемых результатов.

Третьей основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. У  такого подчинения может быть три  причины: традиция, личная харизма и  убежденность.

Традиция подчиняться должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ее достоинствами как основы власти являются простота и надежность. Ориентация на должность независимо от личности того, кто ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному носителю здесь игнорируются.

Наиболее ярким примером власти, основанной на традиции, служит монархическая. Монарх может быть великим и слабоумным, тираном и добряком – все это  не имеет значения, ибо ему подчиняются, в отличие от административной власти, не из-за боязни возможного наказания, а потому, что он монарх.

Однако традиционная власть предполагает бездумную покорность, поощряет посредственных людей, ибо они наиболее восприимчивы к ней. Она порождает презрение  к человеческой индивидуальности, консерватизм, сопротивление изменениям, не позволяет в достаточной мере использовать потенциал подчиненных.

Такая власть мало согласуется с  современными условиями и рано или  поздно заводит организации, а то и целые государства в тупик. Так, например, произошло с Россией, управлявшейся три века династией Романовых.

Личная харизма. В ранней христианской традиции слово «харизма», переводимое  как благодать, божественный дар, использовалось для характеристики людей, которым  Бог даровал выдающиеся способности, выделяющие их из окружающих и возвышающие над ними.

Сегодня под харизмой понимается привлекательность  для тех или иных черт человека или его в целом. Такие люди властвуют над остальными тем, что  призывают их к чему-то новому, необычному (как позитивному, так и негативному), и те без возражения, с энтузиазмом подчиняются, показывая порой выдающиеся результаты.

Слабохарактерные, лишенные своего «я»  люди ради возможности быть похожими на харизматического лидера, привлечь его внимание, находится с ним  рядом, получить поддержку, обрести уверенность и т.п. готовы безоговорочно выполнять все его требования.

Таким образом, харизматическая власть, характерная чаще всего для небольших  организаций или политических сфер, где меньше обезличенность, порождает  сама себя.

Такая власть проста и понятна, но непрочна, поскольку основывается в  первую очередь на эмоциях, которые, как известно, весьма переменчивы.

Убежденность  в необходимости  подчиняться и выполнять требования соответствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование. Подчиненный сам понимает, что поступать так, как требует руководитель или обстоятельства, наиболее разумно и целесообразно. История свидетельствует, что ради своих убеждений люди зачастую готовы добровольно жертвовать многим, вплоть до собственной жизни.

В то же время убежденность очень  медленно формируется и зависит  от многих субъективных обстоятельств, в частности от морально-психологического климата в организации, степени  взаимного доверия, культурного и образовательного уровня, общности целей подчиненных и руководителей и т.п.

Сегодня убежденность возникает в  процессе их сотрудничества, совместного  решения проблем организации (человек, сотрудничающий с другими, фактически берет на себя обязательство поставить свое поведение в соответствие с существующими номами).

Участие в принятие решений обращено к высшим уровням потребностей –  в самореализации и творчестве.

Прочность власти и преобладание той  или иной ее конкретной формы зависят от многих обстоятельств, но в целом имеют тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими основными факторами.

Во-первых, значительно сократился разрыв межу руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации.

Если прежде преобладание первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные зачастую превосходят их во многих отношениях, оставляя руководителям формальное преимущество в занимаемой должности, организаторские способности и личный авторитет.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты. Они обладают высокой, подчас уникальной квалификацией, и их уход может обернуться катастрофой. Понятно, что безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними, преимущественно административными, методами, просто невозможно.

В-третьих, переход к профессиональному  комплектованию вооруженных сил, появление  возможности альтернативной службы, снижение роли церкви и религиозных  обрядов в жизни западного общества и многолетнее забвение их в России привели к ослаблению традиции послушания, формировавшейся прежде у большей части населения, особенно мужского.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации и т.п. значительно облегчают для хороших специалистов поиск нового места приложения своих способностей. Это делает их менее зависимыми от администрации.

В итоге власть руководителей существенно  ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев они делятся этой властью с подчиненными.

Сегодня правомерно говорить и о  власти подчиненных над руководителями и организацией, инструментами которой  являются качество выполнения работы, знания, поддержка товарищей.

 

3.  Подходы к руководству людьми

 

На практике власть реализуется  в процессе руководства, т.е. деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Умению руководить нельзя научить в  школе. Это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

В руководстве людьми нет абсолютных истин, так как их поведение не только рационально, но и иррационально. На него влияют как объективные условия, воздействие руководителя, так и субъективные моменты.

У руководителей также свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства  и недостатки. По этой причине они  ведут себя по-разному в одинаковых обстоятельствах.

Руководство включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но на личном примере руководителя, его уважения к подчиненным. В целом его результат зависит от трех переменных: руководителя, подчиненного и изменения ситуации.

Отношения, возникающие в связи  с руководством, имеют две стороны функциональную и личностную.

Функциональные отношения изначально формальны, существуют между должностями  и связаны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и проч.

Личностные отношения – это  отношения персонализированные, т.е. возникающие между конкретными людьми. Они могут как помогать, так и мешать процессу управления.

В целом эволюция происходит от преимущественно  формальных к преимущественно личным отношениям.

До последней четверти ХХ столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. Условно его существование можно разделить на три периода.

1. Ранний технократизм базировался на принципе, что человек – придаток машины, поэтому в первую очередь нужно совершенствовать технику и поменьше обращать на работников. Это выражалось в жесточайшей эксплуатации физических и духовных возможностей человека (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).
2. Классический технократизм признавал человека равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом возможностей человеческого организма (антропологических, биомеханических и проч.) и принимать меры по улучшению условий труда. Однако при этом люди полностью игнорировались как личности.
3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обращение унифицированное, обезличенное, без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого. Это имело последствием неврозы, неспособность и нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование возможностей личности.

        В конце ХХ в. все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству людьми, возникший в связи с развертыванием НТР.

Последняя привела к тому, что  принципиально изменилась роль работников, они стали контролировать производственный процесс; снизилось значение физического манипулирования предметом и средствами труда, но появилась необходимость владения концептуальными навыками, умение вести диалог с компьютером, принимать самостоятельные решения, проявлять личную инициативу, коллективно творить, нести ответственность за качество труда и его  результаты, развивать и совершенствовать себя.

Постепенно разрушаются барьеры  между менеджерами, собственниками и работниками, демократизируется  управление людьми. Последнее все  больше строится, отталкиваясь от самого человека, и нацелено на то, чтобы он мог трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от содержания и результатов своей деятельности, отношений в коллективе.

Гуманистический подход ставит своей  целью создание неструктурированной  производственной среды (минимум регламентации, неформальные связи и др.), ибо структурированная, основанная на жестком разделении труда, подавляет человека (а он сегодня не просто работает, но живет в организации), не позволяет проявлять инициативу, приспосабливаться к изменениям, не способствует развитию личности и творчеству.

Правильное руководство предполагает сочетание научных правил и процедур и искусства их применения.

Принципами успешного руководства  с точки зрения гуманистического подхода и общечеловеческих ценностей, предполагающих единство слова и дела, ответственность, высокую мораль, чуткость, внимательность, уважение, считаются:

• предварительное формирование для персонала желательной системы ценностей;
• обеспечение подчиненных в полном объеме необходимой информацией;
• предоставление работникам автономии, возможности хотя бы частично контролировать условия своей деятельности, проявлять инициативу;
• создание творческой атмосферы, активизирующей энтузиазм исполнителей, постоянное их обучение, помощь в выборе подходящей работы;
• принятие людей такими, какие они есть, терпимость к инакомыслию, ошибкам (люди без изъяна, скорее всего, посредственности), укрепляющие их уверенность в себе, готовность идти на компромиссы, уступки, снисходительность;
• отказ от демонстрации власти, превосходства, наказания и критики без нужды, одинаково справедливое отношение ко всем сотрудникам, особенно в разнородном коллективе, и одновременно требовательность к ним (уважение без требовательности столь же недопустимо, сколь требовательность без уважения);
• стремление подавать подчиненным личный пример умением себя вести и внешним видом (подчиненные часто перенимают привычки и наклонности руководителя, как хорошие, таки плохие).