Власть и руководство. Стили руководства

В результате НТР большинство видов  физического труда и рутинные операции, относящиеся к умственному, начинают выполнять машины под управлением  самих же машин. Это неминуемо приводит к изменению отношения людей к своей работе. Сегодня, по мнению Мак-Грегора, даже простому человеку не должно быть присуще чувство отвращения к ней. При соответствующих условиях она может и должна служить источником наслаждения, а вовсе не наказанием, которого люди старались бы избежать.

Добровольное выполнение своих  обязанностей делает ненужным принуждение  и внешний контроль. Человек может  управлять своей деятельностью  самостоятельно, направляя ее на достижение поставленной цели, которая сама по себе становится наградой за приложенные усилия.

Теория Y описывает демократический стиль руководства, который доминирует в современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информации между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала.

В этих условиях выполнение служебных  обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.

Демократический стиль, который еще  называют кооперативным, применяют  уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а  результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что  руководители полностью доверяют подчиненным  во всех вопросах (и тогда они  отвечают тем же),всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.

Обычно демократический стиль  руководства применяется тогда, когда исполнители хорошо, порой  лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут принимать высококвалифицированные решения, разгружая руководителей. Но из-за сложности координации работы исполнителей решения принимаются замедленно.

Исследования показали, что в  условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, где на первое место выступает качество.

В целом авторитарный и демократический  стили руководства и их разновидности  можно отобразить в табл.1.

 

Таблица 1

Разновидности авторитарного и  демократического стилей руководства

		Степень директивности  решения
		Низкая	Высокая
Степень поддержки подчиненных	Высокая	Демократический партисипативный	Демократический консультативный
	Низкая	Благожелательно-авторитарный (патерналистский)	Эксплуататорско-авторитарный (автократический)

 

 

Там же, где речь идет о необходимости  стимулирования творческого подхода  исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный  (попустительский) стиль руководства.

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки  самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.

Подчиненные самостоятельно принимают  на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет  функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

Для оценки эффективности каждого из стилей руководства американский ученый Р.Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм балльных оценок либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. По его мнению в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все это позволяет сотрудникам выразить себя, приносит удовлетворение, порождает взаимное доверие и создает в коллективе благоприятный морально-психологический климат.

Применение либерального стиля  находит распространение в связи  с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

В то же время такой стиль может  трансформироваться в бюрократический, когда руководитель полностью устраняется от дел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников (табл.2).

Последующие разработки привели к  обоснованию ряда новых стилей. Два  из них во многом близки авторитарному  и демократическому, в какой-то степени  их уточняют и развивают. Стиль, при  котором руководитель направляет основное внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики

работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем необходимым и  т.п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу.

Его преимущества состоят в быстроте принятия решений и четкости действий, обеспечении строгого контроля над  работой подчиненных. Однако он ставит тех в зависимое, подчиненное  положение, порождает у них пассивность, что в конечном счете ведет к снижению эффективности труда.

Стиль же, когда руководитель создает  благоприятный морально-психологический  климат, организует совместную работу, прислушивается к мнению исполнителей, максимально привлекает их к принятию решений, оказывает помощь в личных делах, поощряет профессиональный рост и т.п., характеризуется как ориентированный на человеческие отношения, или на подчиненных.

Такой стиль руководства дает простор  творчеству, повышает удовлетворенность  исполнителей своим положением. Его  применение снижает прогулы, текучесть, порождает заинтересованность в труде, улучшает морально-психологический климат в коллективе и отношение подчиненных к руководителю.

Кроме того, в качестве стилей руководства  предлагаются коллективное управление, делегирование полномочий и прочее.

 

 

 

 

                                                                                                       Таблица 2

 

Сравнительная таблица основных стилей руководства

 

Объект сравнения	Стили руководства
	Авторитарный	Демократический	Либеральный/ бюрократический
Способ принятия решений	Единоличный	Группой при консультации подчиненными руководителя	Индивидами или группой при  участии руководителя или без  него
Способ воздействия на подчиненных	Приказ	Предложение	Просьба, уговоры/ угрозы
Ответственность	На руководителе	В соответствии с полномочиями	На исполните-лях
Инициатива исполнителей	Допускается	Поощряется и используется	Преобладает
Предпочтитель-ные сотрудники	Исполнительные, покорные	Квалифицирован-ные	Инициатив-ные, творческие
Отношение руководителя к контактам	Соблюдает дистанцию	Активно поддерживает	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	Жесткое, требовательное	Доброжелатель-ное, требователь- ное	Мягкое, нетребова-тельное
Требование к дисциплине	Формальные, жесткие	Разумные	Неопределе-нные
Способы стимулирования	Административ-ные	Экономические	Моральные/силовые
Атмосфера	Напряженная	Свободная	Свободная/ произвол
Дисциплина	Слепая	Высокая	Сознатель-ная/низкая
Интерес к работе	Низкий	Высокий	Высокий/ никакого
Особенности процесса труда	Высокая интенсивность	Высокое качество	Творчество/ безразличие

       2.3 Одномерность и многомерность руководства

 

       Нужно иметь  в виду, что в каждом конкретном  случае между авторитарным, демократическим  и либеральным (попустительским) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли одного из них будет приводить к уменьшению другого.

Сами же они плавно переходят  один в другой, что видно из рис.1. Поэтому в литературе часто встречается  термин «управленческий континуум». Идея управленческого континуума была детализирована в модели руководства В.Танненбаума и Р.Шмидта.

 

Авторитарный стиль

Демократический стиль

Либеральный стиль

 

Рис.1 Схема управленческого континуума

 

Она предполагает, что в зависимости  от степени самостоятельности, представляемой исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий:

1. индивидуальные действия в пределах зоны свободы;
2. делегирование полномочий группе;
3. постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;
4. принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;
5. выдвижение идей и обсуждение их в группе;
6. убеждение подчиненных в правильности принятых решений;
7. единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.

Строго говоря, как было только что сказано, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, есть разновидность авторитаризма.

«Одномерность» руководства предполагает, что на практике используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу, стили. Первый вариант характерен сегодня для развитых стран, второй – для развивающихся.

Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях дела предопределяются не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

По мнению Ф.Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим образом проявить себя. В зависимости от масштаба полномочий руководителя, характера их отношений с исполнителями, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов управленческих ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения  с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, а также, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше быть автократом, использовать инструментальный стиль, давать простые указания, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

Стиль руководства, ориентированный  на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях, когда  у него нет достаточной власти. Если взаимодействие с подчиненными хорошее, они в основном будут делать то, что требуется, и влияние руководителя постепенно усилится. Ориентация же на организационную сторону дела в этих условиях может вызвать конфликт.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации предложили Т.Митчел и Р.Хаус. Поскольку исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага ожидают их в случае хорошей работы: устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени  их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагается четыре стиля руководства.

Если у сотрудников большая  потребность в самоуважении и  принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль.

Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничто не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся  к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется  стиль, ориентированный на достижение. Руководитель ставит перед ними посильные задачи и обеспечивает необходимые условия работы. Исполнители же по мере возможности их самостоятельно решают.

 

Стиль руководства, ориентированный  на участие подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует  ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку  руководитель лучше видит положение  дел в целом и его указания могут служить для исполнителей хорошим ориентиром.