Власть и руководство. Стили руководства

Управлять людьми труднее всего, потому что они самый трудный объект для этого. Для успеха в этом деле необходимо понять, чем вызвано то или иное поведение подчиненных.

Последнее может быть обусловлено  следующими причинами:

• особенностями содержания и организации труда;
• желанием достичь определенного уровня благосостояния (максимум дохода при минимуме усилий; максимум дохода при максимуме усилий; минимум дохода при минимуме усилий);
• реакцией на применение различных видов стимулирования;
• стремлением изменить свое положение в организации, приспособиться к новым условиям;
• необходимостью соблюдения дисциплины, правил, предписаний;
• личными особенностями.

«Правильное» поведение исполнителей обусловлено прежде всего «правильным» поведением руководителя.

Ошибками при воздействии на подчиненных являются:

• стереотипная реакция на их поведение;
• неверная оценка ситуации и поспешное принятие решений;
• стремление показать свое «я»;
• нереалистичная самооценка;
• игнорирование интересов людей (негативное внимание к ним лучше, чем полное отсутствие) или излишнее вторжение в их частную жизнь.

 

4.  Способы воздействия на подчиненных

 

Управленческое воздействие на подчиненных может быть двух видов. Пассивное не оказывает прямого  влияния на них, а регулирует поведение  косвенно (например, руководитель устанавливает  подчиненным те или иные правила выполнения работы).

Активное воздействие с помощью  различных мер (экономических, административных, организационных, моральных и др.) мотивирует позитивное поведение, предупреждает  или ограничивает негативное. Воздействие  будет эффективным, если окажется выгодным той и другой стороне.

Рассмотрим для примера некоторые  формы управленческого воздействия.

1. Требование предполагает, что одно лицо, используя одностороннюю зависимость (чаще юридическую) от него другого лица, предписывает последнему те или иные действия.
2. Убеждение сводится к доказательству правильности того или иного задания руководителя. Оно прежде всего влияет на ум, активизирует мышление, но одновременно задевает чувства, вызывает переживания, в результате которых может произойти изменение взглядов. Поэтому убеждение должно быть не только рациональным, но и эмоциональным.

Условиями эффективного убеждения  считаются:

• соответствие его формы уровню развития личности;
• всесторонность, последовательность и обоснованность доказательств;
• учет индивидуальных особенностей убеждаемых;
• использование как общих признаков, так и конкретных фактов;
• объективность, опора на всем известные примеры и общепризнанные мнения;
• эмоциональность;
• обстоятельность;
• логичность, доказательность.

3. Внушение рассчитано на некритическое восприятие слов, мыслей и волевых импульсов руководителя. Оно отличается от убеждения категоричностью, давлением воли и авторитета и может быть произвольным и непроизвольным, прямым или косвенным. Внушаемый не взвешивает и не оценивает предлагаемое, а лишь автоматически реагирует на него соответствующим поведением.

Внушение основывается на том обстоятельстве, что логика не играет главной роли в поведении людей и большинство  их поступков продиктовано интуицией  или эмоциями (в человеке рациональность многократно меньше эмоциональности). Особенно нелогичны творческие процессы, в которых логика появляется лишь на последних этапах.

 Степень внушаемости зависит  от возраста, личностных свойств,  типа и характера мышления, состояния  психики в данный момент, авторитета внушающего, знания им внушаемого, ситуации.

4. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации.

 К ней предъявляются такие  требования, как дозированность, последовательность, регулярность, контрастность (необходимы  перерывы, ибо при слишком частом  использовании этого метода его  действенность ослабляется).         

Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима.

5. Критика есть форма отрицательной оценки недостатков и упущений в работе. Она должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты.

Любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопросы и задания

1. Попробуйте проранжировать основы власти применительно ко второй половине ХIХ в. первой и второй половине ХХ в. (по отдельности). Изменились ли они или остались прежними?
2. Покажите, что является основой власти администрации учебного заведения, преподавателей.
3. Приведите примеры известных харизматических руководителей и попытайтесь объяснить, в чем причина, сильные и слабые стороны их власти.
4. Перечислите условия, при которых задачи, содержащиеся в распоряжении, будут эффективно решаться.
5. Назовите подходы к руководству людьми и свяжите их с особенностями развития общества в целом.
6. Проанализируйте, как реализуются перечисленные в главе методы руководства в процессе учебных занятий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стили руководства

 

• Понятие стиля руководства
• Авторитарный стиль руководства
• Демократический стиль руководства
• Либеральный стиль руководства
• Современные варианты одномерных стилей руководства
• Многомерные стили руководства

 

2.1 Базовые понятия

 

В современной учебной литературе синонимично употребляются два  термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся  понятиях.

Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения, внутренний механизм самосохранения.

Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на подчиненных.

Стиль подчинения представляет собой  совокупность методов и приемов  деятельности работников, связанных  с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.

Необходимо различать стиль  руководства и стиль действий руководителя. Рассмотрим этот вопрос подробнее.

Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на  подчиненных, которые зависят от ряда факторов:

1. господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе фирм;
2. размеров организации, характера деятельности ее и подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;
3. положения руководителя на иерархической лестнице;
4. позиций высшей администрации;
5. психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;
6. индивидуальных качеств руководителя. Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно обстоятельствам;
7. личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;
8. особенностей ситуации;
9. той или иной комбинации перечисленных факторов.

Рассмотрим основные моменты классификации стилей руководства.

По способу воздействия на подчиненных  в процессе принятия решений и  осуществления деятельности можно  выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и  либеральный стили.

В зависимости от носителя стили  могут быть общими, групповыми или индивидуальными.

По форме стиль руководства  может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.

По способу передачи решений  выделяют побуждающий, убеждающий, уговаривающий, понуждающий, принуждающий стили.

Исходя из возможности одновременного использования стили делятся на одномерные (применяется только один какой-то стиль, в принципе исключающий остальные) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Об эффективности того или иного  стиля судят по следующим показателям:

• общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.);
• динамике затрат времени, материальных и денежных средств;
• четкости и рациональности действий персонала;
• морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительной дисциплины;
• уровню инициативы и творческой активности исполнителей;
• восприятию руководителей коллективом и окружением.

 

2.2 Основные стили руководства

 

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, особенно у первых лиц. Его характерными чертами являются:

1. централизация всей власти в руках руководителей и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;
2. дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;
3. отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;
4. широкое использование администрирования, наказаний.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

Можно говорить о двух разновидностях авторитарного стиля.

Автократическая предполагает, что  его черты выражены максимально  ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит в «ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской эти крайности  во многом сглажены. Организация рассматривается  как одна семья, а руководитель –  ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, а те должны проявлять по отношению к нему преданность, благодарность, беспрекословное подчинение.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.

Применение такого стиля эффективно, когда подчиненные полностью  находятся во власти руководителя, например, на военной службе, или  безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

В целом сторонниками авторитарного  стиля руководства являются холерики, харизматические и творческие личности.

Авторитарный стиль руководства  обобщенно отражает так называемая теория Х  Д.Мак-Грегора, излагающая взгляды Ф.Тейлора на работника  индустриальной эпохи.

В соответствии с ней среднему человеку присуще отвращение к труду и  желание избежать его при первой же возможности. Большинство работников ни к чему не стремятся, избегают брать на себя ответственность и предпочитают, чтобы ими руководили. Поэтому людей требуется, в основном с помощью наказаний,  принуждать к выполнению возложенных на них обязанностей и непрерывно контролировать их действия.

Однако Мак-Грегор оговаривает, что  подобное поведение вызывается не столько  свойствами человеческой натуры, сколько  теми внешними условиями, в которых  людям приходится жить и трудится.

А они до середины ХХ в. были весьма далеки от идеала даже в наиболее развитых странах: на предприятиях преобладал тяжелый малоквалифицированный физический труд, а продолжительность рабочей недели намного превышала 40 часов, поэтому иного отношения людей к работе трудно было ожидать.

В своей теории Y он утверждает, что на самом деле затраты физических и умственных усилий в процессе трудовой деятельности столь же естественны, как, например, игра или отдых. Большинство людей обладают достаточной фантазией, изобретательностью, творчеством, которые можно с успехом применить в интересах организации.

Как считает Мак-Грегор, нормальный человек в обычных условиях не только готов брать на себя ответственность, но и ищет ее. Уклонение от ответственности, недостаток честолюбия, беспокойство о личной безопасности являются лишь следствием внешнего влияния и не отражают специфику человеческой природы.