Влияние как метод менеджмента

 

 

                                                                                                          Рис.2

                                                                                                    Кадровая политика

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.6 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики,  можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

  Сущность кадрового планирования заключается , в том, что оно имеет задачей предоставление людам рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями и требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой.  Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования в организации.

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

как лучше использовать персонал в соответствии его способностями?

каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых

квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.3 Цели управления персоналом

 

 

2.5 Оперативный  план работы с персоналом 

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию:

сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, местожительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

данные о структуре  персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

текучесть кадров;

потери времени в результате простоев, по болезни;

данные о продолжительности  рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

данные об услугах социального  характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Задачей планирования привлечения  персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

  В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное

 

 

вхождение работника в  новые профессиональные и социально-экономические  условия труда.

Выделяют два направления адаптации:

- первичная, т. е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта

профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о 

выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т. е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).

Планирование высвобождения  или сокращения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволят избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей.

Планирование обучения персонала  охватывает  мероприятия по внугризаводскому, внезаводскому обучению и самоподготовке.

Планирование обучения персонала  позволяет использовать собственные  производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

2.8 Понятие и этапы карьеры

Карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение,

связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека.

Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития:

обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных                организациях.

Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она реализуется в трех основных направлениях:

 вертикальное - именно  с этим направлением часто связывают само понятие карьеры. Под вертикальным направлением карьеры понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

горизонтальное - имеется  в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре

центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организацией.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

2.9 Система служебно-профессионального продвижения

Понятие “служебно-профессиональное продвижение” и “карьера” являются близкими, но не одинаковыми. Термин “служебно-профессиональное продвижение” является наиболее привычным для нас, так как термин “карьера” в нашей специальной литературе и на практике фактически не использовался.

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) который сотрудник потенциально может пройти.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

 

3 ФОРМИРОВАНИЕ     РЕЗЕРВА

          3.1 Работа с кадровым резервом

Планирование кадрового  резерва имеет целью спрогнозировать  персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников. Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру.

Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:

составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

предварительный набор кандидатов в резерв;

получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов.

  Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

соответствующий уровень  образования и профессиональной подготовки;

опыт практической работы с людьми;

организаторские способности;

личностные качества;

состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва  кадров являются: квалифицированные специалисты;

заместители руководителей подразделений; руководители низшего уровня;

дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

  

3.2 Оценка кандидатов

Оценка кандидатов занимает в механизме управления персоналом особое место, поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора; во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров.

В последнее время сформировались два подхода к проведению отбора,

осуществляемого после ознакомления с документами  кандидатов:

-собеседование, являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, однако его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т.е. здесь велика роль субъективного фактора;

-испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

Всевозможные испытания  можно разделить на три группы.

1. Решение конкретных  задач, являющихся элементами  будущей деятельности, например изготовление какой-либо детали или принятие решения в предполагаемой ситуации.

2. Тестирование, которое  является наиболее эффективным  методом испытаний. При всем  многообразии существующих тестов  можно разделить их на следующие  группы:

- тесты умственных способностей;

- тесты индивидуальности, позволяющие определить степень развития личностных качеств (концентрация и распределение внимания, оперативность деятельности и т.д.) претендентов, которые необходимы для успешного выполнения будущих должностных обязанностей;

- профессиональные тесты, позволяющие, с одной стороны, определить ту область, в которой с наибольшей отдачей для себя и организации смог бы работать тестируемый, с другой стороны, определить степень пригодности испытуемого к данному виду профессиональной деятельности.

3. Моделирование будущей деятельности, когда в соответствии со специальностью и должностью кандидат исполняет ту организационную роль, на которую он претендует (например, претендующий на должность руководителя ведет переписку, организует и проводит совещания, выступает перед аудиторией). Вся его деятельность при этом контролируется, что позволяет избежать впоследствии грубых ошибок. Такой метод отбора может применяться только к претендентам на должности высшего уровня управления из-за его высокой стоимости и продолжительности.

Расстановка персонала в отличие от набора заключается в рациональном распределении кадров по структурным подразделениям предприятия с учетом специфики производства, личных качеств человека содержанию выполняемой работы.

Следует назвать три основных принципа рациональной расстановки персонала:

1) принцип соответствия  как человека рабочему месту,  т.е. работник на своем рабочем  месте должен выполнять возложенные  на него функции, так и рабочего  места человеку, т.е. создание  на рабочем месте таких условий,  которые обеспечат всестороннее развитие личности;

2) принцип перспективности, т.е. выполняемая работа и должность должны во-первых, давать работнику возможности должностного и профессионального роста; во-вторых, работник должен быть осведомлен об условиях этого роста; в-третьих, должен быть определен период продолжительности работы на одной и той же должности, что в наибольшей степени относится к руководящим должностям; в-четвертых, организация должна предоставлять работнику возможности систематического повышения квалификации;