Институт  Международного Права  и Экономики им. А.С. Грибоедова 
 
 
 
 

Курсовая  работа по инновационному менеджменту

На тему: 

“Внедрение  инновационного проекта на предприятии  на примере ООО “Строймаш”” 
 
 
 

Выполнила студентка 4 курса

Городиская  Александра 
 
 

2011

Москва 
Оглавление 
 
 

 

Введение

     Одной из важнейших сфер деятельности любого предприятия является инвестиционная, то есть операции, связанные с вложением денежных средств в реализацию проектов, которые будут обеспечивать получение предприятием выгод в течение определенного периода времени.

     В коммерческой практике принято различать следующие типы инвестиций:

     - инвестиции в основные средства;

     - инвестиции в нематериальные  активы;

     - инвестиции в денежные активы.

     Для осуществления инвестиционной деятельности предприятия вырабатывают инвестиционную политику. Эта политика является частью стратегии развития предприятия и общей политики управления прибылью. Она заключается в выборе и реализации наиболее эффективных форм вложения капитала с целью расширения объема операционной деятельности и формирования инвестиционной прибыли.

     Именно поэтому, инвестиционная политика предприятия является частью стратегии предприятия. Этим объясняется ее огромное значение для развития предприятия и его эффективной деятельности. Поэтому тема инвестиций и инвестиционной деятельности предприятия особенно актуальна для его деятельности в современных условиях хозяйствования.

     Нововведения  в технологии, производстве и реализации продукции, эксплуатации оборудования, использовании материалов и в  различных видах услуг обеспечивают рынок новыми конкурентоспособными товарами, создают условия для эффективной деятельности и развития фирм и предприятий. Нововведения - инновации требуют специальной организации работ, вложений капитала и управления производственными и финансовыми ресурсами. В настоящее время выбор эффективных для компании нововведений и управление на предприятиях процессами обновления технологии, производимой продукции или услуг базируются на методологии коммерческой оценки проектов.

     Коммерческая  оценка проектов показывает, насколько  эффективен тот или иной проект, насколько результаты его внедрения позитивно отразятся на общих конечных результатах компании в целом, насколько компания будет эффективно осуществлять свою деятельность в условиях рынка. Поэтому данная тема особенно актуальна в современных условиях хозяйствования.

     Цель  курсовой работы ставится проведение коммерческой оценки проекта по производству нового вида канатной продукции.

     Для достижения намеченной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

     1. Изучить теоретические основы  инновационной деятельности предприятия.

     2. Рассмотреть особенности управления  внедрением инноваций на предприятии.

     3. Составить оценку внедрения нового  вида продукции на предприятии.

     4. Рассмотреть методы управления  внедрением нового вида продукции.

     5. На примере конкретного предприятия проанализировать внедрение нового вида продукции.

     6. Предложить мероприятия по совершенствованию  внедрения нового вида продукции.

     Объектом  исследования является внедрение нового вида продукции на предприятии.

     Предметом исследования является инновационная деятельность предприятия.

 

1. Управление  внедрением нового  вида продукции  на предприятии

1.1. Инновации, основные  этапы их внедрения  на предприятии

     Стратегическое управление инновациями решает вопросы планирования и реализации инновационных проектов, рассчитанных на значительный качественный скачок в предпринимательстве, производстве или социальной среде предприятия. В широком смысле – это процесс предвидения глобальных изменений в экономической ситуации и поиска крупномасштабных решений, обеспечивающих выживание и устойчивое развитие предприятия. Любые стратегические меры, предпринимаемые организацией, так или иначе основаны на нововведениях. Например, продуктово-рыночная стратегия направлена на развитие новых видов продукции и технологий, сфер и методов сбыта.

     Инновационная политика (стратегия нововведений) требует объединения технической политики с политикой капиталовложений. Такая политика основывается на определенных объектах исследований и поиске новых технологических возможностей.

     Выработка инновационной стратегии фирмы основывается на ее рыночной позиции, связанной с жизненным циклом производимого продукта, а также на проводимой научно-технической политике. Такая стратегия должна учитывать главные фазы и критические моменты перехода одной фазы в другую при осуществлении полного жизненного цикла продукта (ЖЦП). При этом следует учитывать присущую каждой отдельной фазе организационную структуру инновационного менеджмента. В системе ЖЦП одна фаза переходит в другую в следующем порядке.¹

1. Фаза зарождения идеи нового продукта. Это главным образом изобретательская фаза, которой предшествовали соответствующие НИОКР. После оформления нового технического решения (внедрения новой техники, нового принципа управленческой деятельности и т. д.) начинается производственный цикл по продвижению продукции на рынок. На этом этапе организовывается фирма-эксплерент, которая специализируется на создании новых или радикально преобразованных старых сегментов рынка. Эта фирма берет на себя обязательства по разработке инновации (применению новой техники).
2. Фаза рождения нового продукта. Критический перелом обусловлен появлением новой системы (техники), сформированной в значительной мере по подобию существующих систем. На этом этапе фирма-эксплерент начинает преобразовываться в фирму-патиент, которая работает на узкий сегмент рынка и удовлетворяет специфические потребности этого сегмента.
3. Утверждение нового продукта. Критический перелом связан с формированием системы, на равных конкурирующей с родительской и созданными ранее. Эта система самоутверждается и может стать началом появления новой системы. На этом этапе фирма-патиент начинает преобразовываться в фирму-виолент, которая действует в сфере стандартного бизнеса, характеризующегося высоким уровнем освоенной технологии. Фирма-виолент осуществляет массовый выпуск продукции и разрабатывает «силовую» стратегию.
4. Стабилизация потенциала нового продукта и приближение его к зрелости. При исчерпании продуктом своего потенциала снова может наступить критический перелом к увяданию системы. Фирма-виолент, реализовав первые образцы новой системы, переходит к широкомасштабной реализации нескольких новых типоразмеров, после чего выходит на мировой рынок с образованием первого филиала.
5. Начало увядания системы. Критический перелом наступает с появлением первых признаков устаревания продукта: исчерпан потенциал системы, оптимизированы конструкция и технология производства. На этом этапе из фирмы-виолента может образоваться транснациональная компания.
6. Падение ЖЦП, вход в зону мелкого бизнеса. Устаревают и снижаются показатели системы, и это вызывает критический перелом. Транснациональная компания распадается на ряд обособленных фирм-коммутантов, которые занимаются средним и мелким бизнесом для удовлетворения местных потребностей при индивидуальном подходе к клиенту, используя достижения фирм-виолентов.
7. Спад спроса на продукцию. Окончательно снижается большинство значимых показателей жизнедеятельности системы. Наступает критический перелом к переходу в новое состояние. Заканчивается процесс разделения транснациональной компании на ряд обособленных фирм-коммутантов. Гибель одного из коммутантов не вызывает никаких осложнений в деятельности других.
8. Деструктуризация продукта. Критический перелом выражен в остановке всех процессов жизнедеятельности системы. Систему используют в другом качестве либо утилизируют. Новые идеи, связанные с техникой (системой) данного вида, не поступают и не генерируются. Не исключено появление технических решений на пятой или шестой фазе. Фирма и ее филиалы прекращают существование и переспециализируются на выпуск другой, более прибыльной продукции.

1.2. Особенности управления  внедрением инноваций  на предприятии

     Управление  проектом или программой является сложной  задачей. Рабочая группа, созданная  для реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими функциональными подразделениями.

     Существуют  следующие приемы и методы, которыми может пользоваться менеджер при  осуществлении изменений²:

1. Управление изменениями. Менеджеру надо не только спланировать изменение, но и убедить исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а также нейтрализовать действия противников изменения.

     При этом следует выделять факторы, вызывающие те или иные изменения, вызывающие или сдерживающие изменения. Для этого, прежде всего, полезно выявить потенциал для изменения, то есть потенциальные ресурсы, особенности их использования, которые способны изменяться под действием различных факторов, но в настоящее время еще остаются на прежнем уровне.

2. Разработка плана управления влияющими факторами. У менеджера всегда должен быть разработан «план экстренного реагирования», то есть комплекс мероприятий по управлению непредвиденными ситуациями. Один из наиболее естественных способов — владение информацией, которая будет способствовать выявлению негативных предпосылок в будущем³. Конечно, при этом следует не забывать о профессионализме менеджера, который играет не последнюю роль в управлении инвестициями;
3. Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае необходимо определить только основные позиции, направления деятельности, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. Важной задачей при этом является донесение до сотрудников инновационных намерений менеджера.

     Содержание  основных работ по управлению проектами  отражено в таблице 1.

 

      Таблица 1. Основные работы по управлению проектами⁴

 
 

     Управление  проектом – это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления⁵.

     Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется  изменением ряда показателей, которые  определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по существу и является тем, чем управляет УП. т.е. эти элементы и являются объектами управления. Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наиболее существенные объекты управления.

     Управление  предметной областью заключается в  управлении этими изменениями на протяжении жизненно цикла проекта  и осуществляется через процессы:

• инициации работ;
• планирования предметной области;
• определения предметной области;
• уточнения и подтверждения предметной области;
• контроля изменения предметной области.

     Функция управления качеством проекта пронизывает  весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.

     Функция управления временем тесно связана  с функцией управления предметной областью и включает определение работ  и их продолжительности, сроков начала и завершения проекта, его частей, важнейших событий и каждой из выполняемых работ и др.

     Функция управления временем реализуется посредством  процессов временного анализа проекта  и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.

     Функция управления стоимостью включает планирование ресурсов, предварительную оценку расходов, связанных с проектом, определение сметы расходов, денежных потоков, прогнозирование доходов и прибылей, контроль расходования и поступления денежных средств и принятие решений в случае превышения расходов и других отклонений от финансовых планов.

     Риск  в контексте проекта (риск проекта) рассматривается как воздействие  на проект и его элементы непредвиденных событий, которые могут нанести  определенный ущерб и препятствовать достижению целей проекта.