Внутренние коммуникативные технологии в период репозиционирования

Ключевые каналы коммуникации¹⁴

Благодаря развитию новых технологий непрерывно совершенствуются формы взаимосвязи. Внедрение телеконференций с помощью спутниковой связи позволяет расширять возможности для деловых встреч и выступлений.

Другой значимой тенденцией становится поиск новых форм и  форматов активностей для формирования лояльности сотрудников к компании-работодателю¹⁵.

Также в последнее время  растет значение вербальных коммуникаций. Изменения общественных отношений  вынуждают руководителей выходить из своих кабинетов и вступать в диалог с работниками. Политика открытых дверей доказала свою эффективность во многих зарубежных компаниях. Прямая коммуникация признана едва ли не лучшим средством установления вертикальных каналов связи в иерархической структуре организации. Залог успеха таких коммуникаций – их регулярность и прямое общение сотрудников, обладающих различными уровнями ответственности.

По оценке Сообщества внутренних коммуникаторов в России наблюдается  следующая картина¹⁶:

Несмотря на то, что на схеме участие в прямых коммуникациях  является самым высоким показателем, по оценке тех же специалистов, главной  проблемой в России на сегодняшний  день остается неготовность руководителей  компании к активному участию  во внутренних коммуникациях. Вторая проблема – недооценка роли подобной работы. 

Говоря о перспективах, авторы исследования выделяют переход  от проектного планирования к внедрению  полноценной системы и идеологии  внутренних коммуникаций, создание открытых горизонтальных сетей, развитие электронных  систем коммуникации (Digital Worlplace)¹⁷.

Деятельность по формированию системы внутренних коммуникаций должна быть плодотворной и последовательной. Грамотное развитие внутрикорпоративных  коммуникаций способно принести существенную отдачу для бизнеса по самым разным направлениям: это и рост конкурентоспособности  за счет точного соответствия продукта «обещанию бренда», и рост лояльности и мотивации сотрудников, и даже повышение управляемости бизнеса. Необходимо сохранять достигнутый  темп преобразований и постоянно  возвращаться к «большой идее» и  тем выгодам, которые принесет ее реализация, чтобы непрерывно создавать  нужный контекст для перемен¹⁸.

Процесс перемен представляет собой цепь небольших шагов на пути к конечной цели. Здесь особенно важна регулярность общения с  сотрудниками,  непрерывность коммуникации. Персонал должен знать даже о незначительных на первый взгляд победах. Простые успехи, которые не требовали серьезных  материальных затрат, нередко становятся самыми воодушевляющими примерами.

2. Позиционирование  и репозиционирование как коммуникативные технологии

Конкуренция, изменения и  кризис стали основными отличительными признаками современного бизнеса. В  подобных условиях особенно возрастает потребность в корректировки  своих позиций, в поиске способа  изменить собственное восприятие так, чтобы приспособиться к изменениям. Именно поэтому Джек Траут с уверенностью говорит о том,  что «сегодня пришло время репозиционирования»¹⁹. Для начала необходимо понять, в чем суть позиционирования, поскольку оно – фундамент репозиционирования.

По определению Дж. Траута позиционирование – это «то, чем вы отличаетесь от конкурентов в восприятии потребителей». В некоторых случаях позиционирование становится важнейшим этапом в управлении активами торговой марки.

Выделяют следующие основные принципы позиционирования:

• позиции марки должны обновляться каждые 3-5 лет или чаще, если того требует изменение стратегии развития компании;
• позиции должны определять все стратегии управления активами марки, а также ее потоки доходов и прибылей;
• в реализации позиционирования марки роль лидера должно играть высшее руководство компании;
• позиции марки создаются силами работников компании, а не рекламных агентств;
• сильные позиции всегда ориентированы на покупателей и соответствуют их восприятию марки²⁰.

Все эти принципы, безусловно, относятся и к репозиционированию, поскольку репозиционирование – это не что иное, как новое позиционирование, обновления, которые необходимо вносить каждые 3-5 лет. Сигналами к тому, что компания нуждается в проведении репозиционирования являются: изменения установок потребителей, устаревание товаров вследствие развития технологий, перемены в долгосрочном восприятии продуктов.

В рамках данной работы для  нас особенно важным является предпоследний  принцип позиционирования - позицию создают работники, а не рекламные агентства. Будет ли принята новая позиция, в результате проведенной кампании решат потребители, но прежде ее должна «принять» сотрудники, поскольку именно они являются движущей силой изменений и отвечают за исполнение планов. Иными словами, внутренняя команда служит главным носителем ценностей бренда и наиболее прочным мостом между этими ценностями и целевыми рынками. Но это правило работает только в том случае, если весь персонал организации знает об идеях, заложенных в торговую марку, и поддерживает их.

Таким образом, репозиционирование обязательно следует начинать с  просвещения служащих компании касательно того, какое сообщение несет марка. Залог успешного внешнего позиционирования - правильная работа с внутренней общественностью. Система внутренних коммуникаций становится драйвером преобразований в период изменений.

Внутреннее позиционирование – то отношение к бренду, то представление о бренде, которое мы хотим создать у различных целевых групп внутри компании. Чем ближе наше самоощущение будет к ожиданиям потребителей, тем точнее наше позиционирование воплотится в реальном товаре и тем точнее реальный товар будет воспринят потребителем²¹.

Цель внутреннего позиционирования - «оживить» имидж и позицию марки, сделать каждого сотрудника активным носителем идеи бренда. Основным инструментом реализации такой задачи является грамотно построенный процесс внутренних коммуникаций. Особенность человеческой психики заключается в том, что чаще мы положительно воспринимаем то, во что сами вовлечены. Из этого следует, что принятие сотрудниками перемен осуществляется за счет вовлеченности в их осуществление. Необходимо так строить стратегию внутрикорпоративных коммуникаций, чтобы привлекать и воодушевлять как можно больше людей.

При объяснении сотрудникам  сущности новой позиции компании нужно помнить о следующих  важнейших элементах:

• осведомленность - каждый участник внутренней команды должен уметь правильно изложить новую позицию марки;
• понимание - команда должна всецело понимать, почему была выбрана именно такая позиция и как она затрагивает будничную жизнь людей;
• направление – необходимо обеспечить свою команду конкретными стандартами или нормами поведения, нужными для правильного воплощения позиции марки;
• вдохновение – следует познакомить сотрудников с результатами проведенных исследований, которые говорят о достоинствах и значимости новой позиции, помочь им взглянуть на марку глазами обыкновенных покупателей;
• вовлеченность – каждый работник компании, начиная от девушек за приемной стойкой и заканчивая генеральным директором или президентом, должен безукоризненно следовать марочным заявлениям; всем надлежит знать, как должна измениться его работа и деятельность коллег;
• выгоды – надо создать ясное представление о том, к чему следует стремиться;
• критерии – нужно установить критерии, по которым работникам будут выплачиваться премии (бонусы);
• обучение – следует учить сотрудников быть глашатаями марки; с каждым долларом, вложенным в обучение работников, снижается риск и увеличивается доход от репозиционирования²².

Реализация данных установок  позволит максимизировать вероятность  успешной реализации репозиционирования марки. Бездействие же практически  гарантирует провал новой стратегии: трудно представить, что потребитель поверит любым заманчивым обещаниям бренда, если в эти обещания не верит сама компания.

На повышение «брендинговой вовлеченности» как раз и работают внутренние коммуникации. Специалисты выделяют два «ингредиента вовлеченности»: интеллектуальная связь и эмоциональная привязанность. Заставить эти два компонента работать в унисон нелегко, а неумелые попытки могут только навредить²³.

Вовлеченность появляется, когда сотрудники слышат ваше послание, верят в него и действуют в  соответствии с его постулатами. Действия должны быть четко продуманными, основанными на результатах исследований внутренней среды. Не стоит забывать о системности: часто организации начинают общение с сотрудниками, только когда чувствуют в этом потребность, а затем снова их «отключают». Если вовлеченность - это всего лишь временная кампания, тогда все действия будут не только не эффективными, но и разрушительными, потому что потушенные вспышки энтузиазма разочаровывают сотрудников и превращают их в циников. Ничто не мотивирует так, как успех - материальный и ощутимый. Таким образом, чрезвычайно важен регулярный характер внутренних коммуникаций²⁴.

Евгения Любимова, менеджер по персоналу компании ВКС, заявляет, что преимущества правильно построенной  системы внутренних коммуникаций не заставят себя ждать. Результатами продуманных  действий станут:

• повышение эффективности работы сотрудников компании;
• благоприятный социально-психологический климат в рабочем коллективе;
• своевременное получение руководством необходимой информации для принятия решений;
• укрепление позиций компании на рынке за счет лучшей мотивированности персонала²⁵.

Эффективность функционирования современного предприятия, динамика его  развития и рост результативности напрямую зависят от того, как действует в этом отношении вся совокупность занятых на нем людей. Это четко продемонстрировано на практике: отлаженная работа в области внутренних коммуникаций является твердым подспорьем для успешного решения любых хозяйственных задач.

Наталья Телегина, менеджер по персоналу компании REHAU, на вопрос о важности внутренних коммуникаций в периоды изменений отвечает:  
«Для достижения новых стратегических целей обязательна эффективная и результативная работа всех без исключения сотрудников, поэтому менеджеры должны не только обозначить новые цели компании, но и разъяснить своим подчиненным задачи, стоящие перед отделом в целом и перед каждым из них в частности, а также формы контроля, мотивации и поощрения»²⁶. Прежде, чем новые ценности и цели предстанут перед внешней аудиторией, нужно добиться принятия этих идей внутренней аудиторией.

Следует понимать, что служащие действительно являются еще одной группой общественности, поэтому так же как и при общении с другими потребителями, снова и снова нужно повторять им, что и почему они должны делать, что им это даст²⁷.

Есть множество разных способов донести сообщение до сознания служащих. Это своего рода «речь тренера перед игроками перед началом спортивных соревнований»²⁸. Характер и особенности организации (стратегия, миссия, общественный статус, сфера деятельности и т.д.) определяют выбор оптимальных внутренних коммуникаций в каждом конкретном случае.

Как уже было сказано выше, задача помочь сотрудникам оценить  новые цели и направление, в котором  движется организация, обеспечить свободный  доступ к необходимой информации и наладить систему коммуникаций в организации в периоды изменений  является первоочередной. Чтобы обеспечить полную отдачу со стороны сотрудников, необходимо так выстроить систему внутренних коммуникаций, чтоб работники активно участвовали в жизни организации, чувствовали свою причастность к делам компании, понимали, какой вклад вносит каждый из них.

3. Корпоративная культура и миссия организации

В процессе выстраивания внутренних коммуникаций важно четко определить содержание корпоративной культуры и миссии организации. Обязательно нужно следить за тем, чтобы культура и миссия не противоречили друг другу, были приняты коллективом и отражались в реальной деятельности.

Организационная (корпоративная) культура - целостное представление о целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения и способов реагирования, становится одним из объяснительных принципов²⁹.

Сегодня большинство руководителей  осознали, что корпоративная культура – это мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все  подразделения и отдельных лиц  на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними.

Что касается миссии организации, то Лестер Дигман в книге «Стратегический менеджмент» (1998) говорит о том, что она «определяет, почему организация существует, что она представляет из себя сейчас и какой хочет быть в будущем. Миссия является наиболее важным элементом стратегического управления — без нее не может быть ясного представления о бизнесе организации»³⁰.

Успех компании зависит от доверия и единства в ее корпоративной  культуре, а также от понимания  сотрудниками миссии компании и ценностей  бренда. Именно поэтому подход к работе с эмоциями своего персонала должен быть не менее ответственным, чем к работе с эмоциями внешних клиентов.