Внутренние коммуникативные технологии в период репозиционирования

 

Глава 2. Коммуникативные  технологии в период репозиционирования компании МТС

2.1. ОАО МТС на рынке телекоммуникационных услуг

Большинство потребительских  рынков в России за последние годы изменились в сторону возросшей  конкуренции, усложнения внутренней структуры  рынка, появления новых продуктов, способов их дистрибуции и маркетинга³¹. В полной мере это относится к рынку сотовой связи. Темпы роста и развития телекоммуникационного рынка невероятно высоки. Даже негативное влияние глобального кризиса на сектор мобильной связи, по оценке специалистов, было «умеренным по сравнению с масштабами сокращения потребительского спроса на другие товары и услуги»³².

В России рынок сотовой  связи уже очень хорошо развит и каких-то глобальных изменений в долях рынка не ожидается. Основная борьба разворачивается между операторами «большой тройки»: ОАО «МегаФон», ОАО «Мобильные ТелеСистемы» и ОАО «ВымпелКом» (бренд «Билайн»). 
И если несколько лет назад конкуренция заключалась в качестве связи и операторы стремились постоянно увеличивать территорию покрытия, то сегодня лидерам рынка приходится разрабатывать мультисервисные телекоммуникационные услуги для комфорта клиентов, а также искать индивидуальный подход к каждому абоненту.

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), являясь ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ, меняется вместе с изменениями желаний потребителей. МТС - это уже не просто «оператор связи», а компания, предоставляющая широкий спектр телекоммуникационных услуг. В начале 2010 года руководство осознало, что старое позиционирование уже не отражало такого комплексного подхода и лидерских позиций компании. В итоге, летом 2010 года компания объявила о новом позиционировании, в рамках которого были пересмотрены миссия, ценности и слоган.

Разработанная миссия компании – создавать лучший клиентский опыт, а слоган – «На шаг впереди». Чтобы эти слова не остались лозунгами на бумаге, а превратились в руководство к действию, сотрудники должны были не только узнать об их существовании, но и правильно воспринять. Именно поэтому также были пересмотрены и внутренние ценности - инструменты для реализации миссии компании. Новые ценности МТС были заключены в аббревиатуру «ПРОСТО - Партнерство, Результативность, Ответственность, Смелость, Творчество, Открытость». Таким образом, основой концепции стала идея простоты: «использовать новые ценности в работе – это просто, внедрять в компании и в бизнесе что-то новое – это просто, а чтобы быть на шаг впереди, надо ПРОСТО идти вперед»³³. Именно донесение этих идей и должно было повлечь за собой полное осознание и принятие сотрудниками организационных перемен.

Конечная цель проводимой кампании – «сделать ценности МТС неотъемлемой частью жизни всех сотрудников, чтобы каждый понимал и разделял эти ценности, а каждый руководитель создавал бизнес процессы на их основе. И тогда на базе ценностей ПРОСТО сформируется новая корпоративная культура компании МТС»³⁴.

 

2.2. Внутренние СКТ в процессе репозиционирования компании МТС: задачи, описание, оценка эффективности

Для выявления основных коммуникативных технологий, использованных компанией МТС в процессе донесения ценностей до внутренней общественности, проанализируем материал, предоставленный Натальей Глаголевой, начальником отдела бренд-коммуникаций ОАО «МТС», для сайта www.sostav.ru в рамках их совместного проекта «7 шагов к успеху».

Выявим основные значимые для нас пункты:

• задачи кампании;
• основные этапы кампании;
• основные мероприятия в рамках каждого этапа.

На основе анализируемых  материалов можно сделать вывод, что основными задачами кампании были следующие:

1. рассказать о новом позиционировании компании сотрудникам;
2. вызвать персональный интерес сотрудников к происходящим в компании изменениям;
3. вовлечь сотрудников в процесс внедрения новых ценностей и миссии.

Таким образом, объектом СКТ, в данном случае, являлось подсознание, сознание и поведение всех сотрудников  компании (от рядового персонала до топ-менеджмента).

Для решения поставленных задач кампанию было решено разделить на два основных этапа:

• Этап 1. Проинформировать и заинтересовать
• Этап 2. Вовлечь

Наличие второго этапа - это  существенный плюс всей кампании, о  котором не стоит забывать ни при  работе с внутренними, ни с внешними группами общественностями. Также как  и в модели высокой вовлеченности, разработанной Майклом Рэем для анализа эффекта рекламного обращения, важны все три элемента «думать-чувствовать-делать».

Также в каждом этапе было выделено несколько основных шагов. Так первый этап включал 4 пункта:

• Шаг 1. Рассказываем
• Шаг 2. Разъясняем
• Шаг 3. Создаем атмосферу
• Шаг 4. Запускаем сайт

Второй – два пункта:

• Шаг 1. Поиграем?
• Шаг 2. Поговорим?

Здесь стоит отметить четкое планирование и детальную проработку всех действий. Ведь как отмечалось в теоретической  части, целесообразная деятельность, не опирающаяся на заранее продуманный  и разработанный план, не может  считаться технологией.

Рассмотрим подробнее, что  включали в себя указанные этапы. Для того, чтобы наш анализ был структурирован, разберем каждый этап по следующей схеме: цель, решение, каналы коммуникации.

Этап 1. Проинформировать и заинтересовать

Цель. Передать каждому сотруднику знание о том, насколько важно для компании произошедшее событие - обновление ценностей и позиционирования, а также проинформировать о сущности изменений.

Решение. Создать насыщенную информацией среду с помощью сразу нескольких значимых для сотрудников каналов информирования: корпоративная газета, обращение руководства, оформление офисов, 
промо-сайт и др.

 

Шаг 1. Канал коммуникации – direct-mail. В день запуска кампании,  
15 июня 2010 года, каждый сотрудник получил электронное письмо от Президента компании с рассказом о новых ценностях. В тексте письма подчеркивалась важность участия каждого в процессе движения компании вперед. Также во вложении содержался подарок – бесплатный контент с портала Omlet.ru, иллюстрирующий ценности ПРОСТО.

Шаг 2. Канал коммуникации – корпоративное издание. В тот же день 
в офисах компании по всей стране появился специальный выпуск корпоративной газеты «Просто о ПРОСТО» (см. прил. 1). Выпуск содержал интервью с руководством компании, расшифровку и примеры проявления новых корпоративных ценностей, примеры воплощения ценностей и реальные кейсы сотрудников МТС, описывающие ситуации предоставления абонентам лучшего клиентского опыта в самых необычных и непростых условиях.

Шаг 3. Канал коммуникации - Indoor-реклама. Спустя некоторое время в офисах была обновлена визуализация: плакаты, на которых люди «на пальцах»  изображали буквы аббревиатуры ПРОСТО, и настенные панели с ценностями. Подписи к плакатам давали подробную расшифровку сути каждой ценности (см. прил. 2).

Логичным и изящным решением стала установка на компьютеры сотрудников компании новых единых скринсейверов с имиджами ПРОСТО.

Шаг 4. Канал коммуникации – Интернет-сайт. Ключевая инициатива – запуск промо-сайта, состоявшийся через неделю. Ресурс prosto.mts.ru стал центральным «медиа» для коммуникации с сотрудниками. Сайт стал площадкой для обмена собственным опытом и мыслями относительно новых ценностей и миссии компании.

Заходя на сайт, работник компании попадал в интерактивную среду, открывающуюся видео-роликом. Ролик создан по принципу wow-call: сотрудник вводил номер своего телефона при регистрации на сайте, после чего на указанный номер поступал звонок с обращением вице-президента МТС лично к сотруднику, и на экране компьютера воспроизводился ролик с записью обращения.

На сайте prosto.mts.ru можно было найти вдохновляющие видео-ролики 
о новых миссии и ценностях, посетителям предлагалось подписать манифест сотрудника МТС, а также сайт предлагал развлекательные и образовательные опции: тематическая игра-скраббл, различные конкурсы.

Этап 2. Вовлечь

Цель. Изменение поведения сотрудников компании в соответствии  
с заявленными ценностями.

Решение. Предложить сотрудникам принять участие в игровых конкурсах, где, проявив себя, каждый мог получить приз и звание лучшего.

Шаг 1. Каналы коммуникации – Интернет-сайт, специальные мероприятия. Важным элементом этапа вовлечения сотрудников стала «Стена достижений» на сайте prosto.mts.ru, где каждый мог опубликовать свои профессиональные достижения и по итогам голосования своих коллег получить приз – футболку собственного дизайна (на сайте был размещен специальный конструктор-футболок).

Помимо этого сотрудникам  было предложено поучаствовать в конкурсе на лучшее ПРОСТО-видео. Ролики победителей были показаны в торжественной обстановке на праздновании дня рождения компании.

Также работники компании получили возможность стать участниками конкурса на лучшее ПРОСТО-мероприятие по донесению ценностей и новой корпоративной культуры. По условиям конкурса лучшие три команды получили возможность провести свои мероприятия в других регионах и странах.

Шаг 2. Канал коммуникации – специальные мероприятия. В рамках кампании была организована серия видео-конференций президента МТС Михаила Шамолина. Сотрудники могли задавать интересующие их вопросы о ценностях и миссии напрямую руководителю компании и получать на них подробные ответы в режиме реального времени.

Итоги анализа

 Итак, мы рассмотрели  основные мероприятия, которые  были проведены в рамках кампании  по репозиционированию. Стоит сразу отметить, что существенным преимуществом в ходе описываемой кампании стало то, что центральную роль по донесению ценностей взяли на себя руководители компании – президент и вице-президент.

Топ-менеджеры должны всегда выступать в роли группы лидеров изменений, вести согласованную деятельность по вовлечению всего персонала в процесс внедрения новых ценностей, пропагандировать идею творческого участия в преобразованиях. Полученная от первых лиц информация пользуется большим доверием, следовательно, повышается эффективность коммуникации. Президент и вице-президент компании МТС исполнили эту роль на высоком уровне. Они были открытыми для внутренней общественности, всегда выражали готовность вступить в диалог со своими работниками. Руководители компании  стали необходимой «искрой», которая разожгла энтузиазм во всех остальных сотрудниках.

Еще один плюс – интерактивность  общения, что особенно важно, так  как целью проведенной кампании было не только донесение ценностей  до каждого сотрудника, но и вдохновение  их на изменения (надо было повлиять на поведение сотрудников). Вовлечение сотрудников в различные игры и конкурсы способствовало установлению оперативной обратной связи, а также формировало благоприятный эмоциональный фон.

Особенно хочется отметить то, что сотрудники были вовлечены  в сам процесс внедрения новых  ценностей и миссии. Они не только узнавали о новых ценностях и ориентирах, но сразу же приводили их в действие – получили возможность лично или командно предлагать смелые творческие проекты для реализации в рамках кампании. Каждый сотрудник чувствовал свою важность и сопричастность ко всем происходящему.

Описанными выше мероприятиями кампания не ограничивалась. Поэтому следующий этап нашего исследования – анализ документов. Объект исследования - годовой отчет компании МТС (за 2010 г.). В ходе анализа мы определим, как и насколько эффективно использовался такой канал, как специальные мероприятия, а также рассмотрим данные некоторых внутренних исследований компании, которые напрямую касаются исследуемой нами темы.

Следует отметить, что некоторые  из указанных мероприятий были нацелены не только на разъяснение ценностей  и ориентиров компании, но и на усовершенствование личных и профессиональных навыков. Также мы не рассматривали те специальные мероприятия, содержание которых никак не затрагивали рассматриваемую нами тему.

Итак, работа с сотрудниками компании производилась посредством следующих форм и методов:

• интеграционное обучение -  единые централизованные курсы для всех сотрудников, цель которых — понимание бизнеса и культуры Компании, ее структуры, а также изучение внутренних процессов и организационных процедур новыми сотрудниками (командообразующие мероприятия по повышению корпоративного духа и укреплению корпоративной культуры, функциональные семинары и мастер-классы);
• развитие компетенций менеджеров - целевые и модульные программы, направленные на обучение руководителей методам управления персоналом и взаимодействию с подчиненными на основе единых корпоративных стандартов и ценностей;
• очные тренинги, семинары - разработка внутренних тренингов по повышению профессионализма и понимания корпоративных ценностей, внедрение Академии тренерского мастерства для подготовки внутренних тренеров;
• посттренинговое сопровождение - проведение follow up семинаров, ворк-шопов, мастерских по проблематике пройденного тренинга с целью закрепления знаний и навыков у сотрудников и обсуждения вопросов применения полученных знаний на практике;
• мастер-классы от топ-менеджеров Компании - проведение мастер-классов ключевых руководителей, задачей которых являлось донесение до персонала основных целей и стратегии Компании, а также обсуждение ключевых проектов. Все мастер-классы были записаны на DVD и переданы в удаленные регионы и зарубежные дочерние компании;
• специальные задания, проекты – проведение серии мероприятий, направленных на развития сотрудников кадрового резерва и преемников в рамках индивидуальных планов развития.