Внутренняя и внешняя среда в управлении и их экономическая оценка

Цели и процесс их постановки способствуют процессу познания как на уровне индивидуума, так и  на уровне организации в целом. Процесс  поиска цели — это более, чем просто движение из пункта Х в пункт У. Например, при оценке состояния пункта Х и пункта У, менеджер может одновременно оценить, в каком положении находится его фирма и в каком направлении она могла бы двигаться. Понимание того, куда, зачем и как будет происходить это движение, делает процесс постановки целей значительно проще и эффективнее. Это дает возможность менеджеру оценить, какие рычаги работы организации наиболее продуктивны, а какие не оказывают достаточного воздействия, что должно быть изменено и как эти изменения повлияют на конечный результат. Накопление такого рода знаний способствует эффективной работе управления в целом.

Наличие цели является связующим  звеном в системе координации  направлений деятельности фирмы. Единая цель способствует механизму взаимодействия между индивидуумами внутри организации.

Каждый из них имеет  свою конкретную задачу, но желаемый суммарный  результат от выполнения этих задач  представляет собой общую цель организации. Например, цель, состоящая в увеличении прибыли, предполагает соглашение и  взаимодействие между отделом по продажам, операционным отделом, отделом по работе с кадрами, все они играют свою роль в едином спектакле. Успех каждого зависит от деятельности других. Наличие цели координирует общие действия через связь отдельных звеньев в единое целое. Для достижения максимальной пользы от всех вышеперечисленных характеристик нужно добиться того, чтобы все они имели место и взаимодействовали между собой. Далее будет описана роль целей в процессе планирования.

Пять вышеперечисленных  методов воздействия целей на деятельность организации могут применяться в любом сочетании. Например, при плохой работе организации постановка целей не применяется совсем, либо применяется только частично, т. е. отсутствие четкой цели снижает эффективность работы фирмы. Какие действия необходимо предпринимать в этой ситуации?

1. Определить сферу,  в которой наметилась тенденция  темпов роста. При этом лучше  применить опрос служащих, непосредственно  занятых в этой сфере.

2. Поскольку наличие  цели является ориентиром для  управления, необходимо обратить внимание на те элементы структуры организации, где поставленная цель не привела к росту производительности.

3. Необходимо предпринимать  решительные действия в ситуации, когда неопределенность становится  тормозом развития. Например, служащий не понимает, зачем он выполняет ту или иную работу. В данном случае, простое движение к конкретной цели или участие в ее разработке позволяет значительно сократить неопределенность и устранить ее дезорганизующий эффект.

4. Если мотивация перестала оказывать необходимое действие на подчиненных, может быть применена самомотивация через постановку целей, особенно в группах рабочих с невысокой квалификацией. Здесь могут присутствовать такого рода настроения, «Другие не делают, почему я должен? Это всего лишь работа». Избежать совсем подобных высказываний нельзя, но с помощью постановки конкретных целей их можно значительно сократить.

5. Особое внимание  должно быть уделено возможности  использования постановки целей  для накопления знаний на уровне  индивидуума и организации в целом. Наличие цели позволяет служащему приобрести необходимые знания для ее достижения и в полной мере ощутить свою роль в общем деле.

6. Наконец, руководитель  должен уметь извлекать максимальную  пользу из координирующей функции, которую выполняет постановка целей.

Описанные выше действия помогают применить характеристики целей в кризисной для фирмы  ситуации, но, даже если ваша организация  процветает, должна быть налажена действенная  система контроля за выполнением  поставленных целей в жизнь. Для этого необходимо:

1. Определить, описывают  ли рабочие поставленные цели  задачи управления организацией. Получают ли рабочие вовремя  всю необходимую информацию для  решения стоящих перед ними  задач.

2. Выполняют ли поставленные  цели функции устранения элементов неопределенности? Эти функции могут быть реализованы путем разъяснения того, что должно быть сказано, в какие сроки и как это может быть измерено. И даже если производство невелико и его результаты не нуждаются в особом учете, менеджер должен четко знать, каков будет конечный результат.

3. Уже само по себе  наличие единой цели является  мотивирующим фактором, но руководитель  должен прилагать в этой сфере  дополнительные усилия. Например, всячески  поощрять участие подчиненных  в процессе постановки целей, обязательно доводить до их сведения результаты успешной работы, что убедит их в важности процесса разработки целей.

4. Чтобы стало заметно  влияние единой цели на рост  темпов производства в долгосрочном  периоде, необходимо, чтобы был  задействован механизм накопления знаний. Для этого, возможно, потребуется время на проведение разъяснительных бесед.

5. Цели каждого из  подразделений организации или  ее служащих должны быть четко  и логично связаны между собой  так, чтобы их взаимодействие  вело к достижению общей цели.

1.2. Организационные  структуры

Организационная структура — это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого. Например, структура предприятия, учреждения, учебного заведения, торговой фирмы и т. д.

Основой для образования  структурных (составных) частей организаций  является предназначение самой организации  и функции, которые выполняют  ее составные элементы.

В общегосударственном  масштабе сформировалась организационная  структура, разделяющая единый народнохозяйственный комплекс на отдельные крупные функциональные части—отрасли промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и др. Внутри отраслей также имеет место разделение. Например, в промышленности — добывающая и обрабатывающая, в свою очередь каждая из этих крупных организаций разделяется по функциональному признаку на еще более дробные структуры. Так, обрабатывающая промышленность включает отрасли машиностроения, приборостроения, автомобилестроения, авиационную промышленность, промышленность строительных материалов, легкую и пищевую промышленность и др.

Организационная структура  этих крупных функциональных частей народного хозяйства разделяется  на промышленные и производственные объединения, крупные, средние и  мелкие предприятия. На самих предприятиях в процессе внутрипроизводственного разделения труда также сформировалась организационная структура, позволяющая отдельным частям этого предприятия выполнять главные его функции: производить продукт, поставлять для этого сырье и материалы, обеспечивать сбыт произведенной продукции, вести НИОКР, работу с кадрами, управлять финансами и т. д.

1.2.1. Функциональная организационная  структура

Функциональный принцип  формирования организационных структур имеет многовековую историю развития, при этом каждый длительный период в жизни человеческого общества внес свои особенности в этот процесс.

В первобытно - общинном периоде организационная  структура представляла собой род, племя и потом семью. Рабовладельческий  период известен насильственной организацией труда в эргастериях и латифундиях, при этом общество уже знало разделение труда между земледелием и скотоводством, ремеслом и торговлей, ведением крупных строительных работ. За отдельными людьми закреплялась функция управления хозяйственной или военной деятельностью.

Средневековый период дал обществу цехи, территориальное размежевание когда-то единого общества на феоды, помещичьи владения с трудом крепостных и полукрепостных крестьян и ремесленников.

Промышленная революция резко  изменила жизнь и уклады народного хозяйства ряда стран. Из простой кооперации (гетерогенной и органической) выросла капиталистическая кооперация, появились мануфактуры, фабрики и заводы. Их организационная структура была подчинена интересам и целям массового производства, реализации товаров, финансовому обеспечению работы предприятий. Сотни и тысячи рабочих были объединены совместным трудом, и сразу же остро встали вопросы оптимальной структуры управления крупными организациями.

На этом отрезке развития общества в основном сформировалась функциональная организационная структура, сохранившаяся до настоящего времени. Каждая составная часть организации выполняет свою функцию: плановый отдел планирует работу; производственный отдел выпускает продукцию; отдел снабжения поставляет сырье, материалы, энергию и т. д.

При функциональной организационной  структуре наиболее полно раскрываются возможности разделения труда. Каждый отдел, или отдельный работник, выполняет  свои функции, имеет определенные права  и обязанности и несет ответственность за результаты собственного труда.

Теоретическое обоснование преимуществ  функциональной организационной структуры  дал в начале XX в. немецкий ученый-социолог Макс Вебер. В менеджменте оно  известно как принципы рациональной бюрократии.

Сущность этих принципов сводится к следующему: четкое разделение труда способствует появлению высококвалифицированных специалистов в каждом деле; строгая иерархия уровней управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; выработка единых для каждого вида деятельности правил, норм и стандартов; формальная обезличенность руководителей, обязанных следовать инструкциям и предписаниям по занимаемой должности; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону».

Такая организационная структура  существует в принципе в большинстве  фирм, учреждений, отделов и отделений  концернов, корпораций и др. Положительным  в такой структуре является высокая  степень эффективности работы, ибо  каждый знает свое дело: рабочий — станок или инструмент; финансист—формы учета, отчетности и движение финансовых средств; торговый работник—потребности рынка и т. д. функциональная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов. Решения в таких организациях принимаются со знанием дела и высоким профессионализмом.

Однако функциональная структура  имеет ряд недостатков. Так например, инструкция, составленная ранее в одних условиях, может не только не соответствовать современным требованиям, но и быть про. сто вредной, сдерживающей возможности предприятия и отдельных работников, которые должны действовать только по инструкции. Пройдет немало времени, пока данные правила будут пересмотрены Это длительная процедура согласовании, рассмотрении и окончательного утверждения нового бюрократического документа. Устаревают нормативы труда, нормы расходования средств, техника и технологии падает спрос на традиционные товары и пр.

Стабильность, незыблемость, малая  подвижность и закостенелость функциональных структур сдерживают развитие организации. Это стало особо остро проявляться в процессе образования монополий и быстрых изменений характера производства в наш информационный век.

Традиционные, или классические, функциональные организационные структуры перестали удовлетворять возросшие потребности современного промышленного и сельскохозяйственного производства, финансовых систем, сферы науки, образования, здравоохранения и др. Если средние по размерам предприятия строятся по-прежнему по традиционному принципу, то более крупные объединения содержат как элементы старой системы, так и новые формы организации своей деятельности.

1.2.2. Дивизиональная организационная  структура

Особенно явно новая  организационная структура проявляется  на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары. Она получила название дивизиональной организационной структуры (лат. divisio— разделение).

Разделение функций  теперь не ограничивается только по классическому  принципу: производство—поставки—финансы. На крупных предприятиях подчиненные  им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых  структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а, следовательно, подчинения единым целям и задачам.