Внутренняя среда организации и деятельность менеджера по ее совершенствованию

              При этом важно учесть степень обособления функций управления.

              Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ.

              Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется “сферой контроля” или “сферой управления”, или "масштаб управляемости”, или “диапазон и сфера руководства”.

              Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей “сферы управления” в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др.

1.2 Виды организационных систем

              Функциональную организационную структуру иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, подвергавшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют [10, с. 97].

              Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными или производными.

              Имеющийся опыт говорит о том, что функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством. Для организаций такого типа наиболее подходящей будет дивизионная структура.

              В ряде отраслей промышленности возникали свои, специфические ситуации (например, в сталелитейной), где определенная технология играла настолько важную роль, что практически вокруг нее строилась вся деятельность компании.

              Чтобы справиться с новыми проблемами, обусловленными размером фирмы, диверсификацией, технологией и изменениями внешней среды, руководство этих предусмотрительных фирм разработало дивизионную организационную структуру, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупателей или географическим регионам.

              Продуктовая структура. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который являются ответственным за данный тип продукции.

              Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. В результате, фирмы, с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции, чем фирмы с другими видами организационных структур.

              Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

              Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

              Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем те же, что и продуктовой структуры, если учесть различия, вязанные с разной целевой функцией.

              Региональная организационная структура. Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.

              Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь с клиентами, а также связь между членами организации. Хорошо знакомым примером таких структур могут служить сбытовые организации крупных фирм.

              Недостатки организационной структуры - это прежде всего плохое моральное состояние и слабая мотивация. Это явилось следствием следующих структурных недостатков: отдельные работники являются объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того что нет стандартных правил определения приоритетов; есть сотрудники, которые имеют слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые бы следовало выполнять другим [2, с. 287].

              Необходима формализация должностных обязанностей, и нужно осуществлять делегирование полномочий по осуществлению контролю.

              Имеют место заметные конфликты и недостаточность координации из-за того, что некоторые сотрудники имеют конфликтные цели не связанные с общей политикой организации в отношении целей; сотрудники выполняющие работу с клиентами не участвуют в планировании, эти сотрудники могли бы внести большой вклад, давая советы и рекомендации по улучшению работы исходя из запросов клиентов.

              Необходимо «доносить» или сообщать цели организации всем сотрудникам банка. Также необходимо усиление связей между отделами, но сделать это не посредством увеличения канцелярской  работы, а использованием электронной почты.

ГЛАВА 2

АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ  ОАО «КОБРИНСКИЙ МАСЛОДЕЛЬНО-СЫРОДЕЛЬНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Кобринский маслодельно-сыродельный завод»

ОАО «Кобринский маслодельно-сыродельный завод» представляет собой обособленный автономный хозяйственный комплекс, находящийся на отдельной промышленной площадке, расположенной на южной окраине города Кобрина.

Инженерные коммуникации ОАО «Кобринский маслодельно-сыродельный завод» соответствуют государственным нормам, правилам, стандартам, а также техническим условиям и требованиям, выданным органами надзора (контроля) и заинтересованными организациями.

Для осуществления своей производственной деятельности на ОАО «Кобринский маслодельно-сыродельный завод» организованы основное и вспомогательное производства и подразделения непроизводственного характера. Тип производства – массовый, с двухсменным режимом работы основных цехов.

ОАО «Кобринский маслодельно-сыродельный завод» обладает достаточно  мощным производственным потенциалом. Техническое и метрологическое оснащение позволяет обеспечить выпуск продукции в соответствии с требованиями нормативных документов.

Основным направлением производственной деятельности предприятия на 2010 и последующие годы остается сыроделие. На производство твердых сычужных сыров перерабатывается более 70% молока. Темпы роста по объему производства выполняются  за счет увеличения выпуска жирных сычужных сыров, сухих молочных продуктов из сыворотки – заменителя цельного молока и сухой сыворотки.

Основными направлениями капитальных вложений в 2010 году являются: дооснащение производственным оборудованием узких мест в сыродельном цехе, приобретение недостающих в пик сезонности (согласно расчетной потребности) цистерн для перевозки молока в связи с прекращением оказания транспортных услуг ОАО «Кобринагромаш», замена воздушного и аммиачного компрессоров. Планируемый объем инвестиций на очередной год составляет 2055 млн. рублей, из них доля собственных средств составляет 54,3% и доля заемных средств -45,7%, из них за счет иностранных кредитных линий -30,5%. Реализация данной инвестиционной программы  позволит обеспечить жизнеспособность предприятия в рыночных условиях за  счет создания потенциала его прибыльности.

Ожидается получение прибыли от хозяйственной деятельности на конец 2010 года в размере 3719 млн. рублей. Уровень рентабельности составит 6,0%. Снижение уровня рентабельности по сравнению с итогами истекшего года связано с ростом материальных затрата в себестоимости молочной продукции (на 2,2% индекса доли материальных затрат). Уровень прибыльности продукции ниже предыдущего года, о чем говорит уровень рентабельности продаж (ниже на 3,07)

Основные пути повышения финансовых показателей возможны при увеличении оборотных активов при неизменной сумме краткосрочных долгов.

Кобринский маслодельно-сыродельный завод введен в эксплуатацию в октябре 1967 года. Открытое акционерное общество «Кобринский маслодельно-сыродельный завод» создано на основании приказа Брестского областного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации от 30.12.1995 г. № 134 путем преобразования государственного предприятия «Кобринский маслодельно-сыродельный завод» в соответствии с законодательством о приватизации государственного имущества и законодательством об акционерных обществах и является приемником его имущественных прав и обязанностей.

Общество зарегистрировано в качестве юридического лица Кобринским городским исполнительным комитетом 06.02.1996 г. решением № 68 в Книге государственной регистрации за № 436, перерегистрировано решением Кобринского городского исполнительного комитета № 651 от 30.12.1996 г. (регистрационный № 18), а также Брестским облисполкомом 18.09.2000 г. в ЕГР юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 200093343.

Общество является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штамп, бланки со своим наименованием, товарный знак, расчетный и ссудные  счета в учреждениях банков.

Общество создано для осуществления любых видов хозяйственной деятельности не запрещенных законодательными актами Республики Беларусь, направленных на извлечение прибыли.

Форма собственности организации – негосударственная.

Согласно свидетельства о государственной регистрации от 10.10.2000г. № 00728 уставный фонд ОАО «Кобринский МСЗ» определен в размере 1529997300 бел. руб.

По состоянию на 01.11.2006 г. уставный фонд определен в размере 9807675000 рублей в количестве 392307 акций. Среднесписочная численность работающих на предприятии по состоянию на 01.01.2009 г. составляет 560 человек.

Местонахождение  Общества и его почтовый адрес: 225304, Республика Беларусь, Брестская область, г. Кобрин, ул. Советская, 128, телефон 2-23-21, 2-20-65. По итогам хозяйственной деятельности в 2008 г. было произведено около 7 тыс.тон сыра. Обеспечен экспорт на сумму более 15552 тыс. USD,  темп роста экспорта составил 136% к уровню 2007 года.

  Кобринские сыры заняли призовые места на республиканских и областных конкурсах. В 2005 году сыры: «Российский», «Кобринский», «Славянский» - были лучшими на конкурсе «Лучшие товары Республики Беларусь». Награжден завод золотой медалью лауреата Международного конкурса «Лучший продукт – 2006»

ОАО «Кобринский МСЗ» в очередной раз стал победителем республиканского конкурса «ГУСТ – 2007» на лучший молочный продукт в номинации «Сыры твердые» за качество нового вида сыра «Эльтермани».

В ноябре 2007 года на предприятии сертифицирована система НАССР на производство и хранение сыров сычужных твердых.

Валюта баланса предприятия за ряд анализируемых лет значительно выросла, что свидетельствует о развитии хозяйственной деятельности общества.

Таблица 2.1 - Финансовый анализ хозяйственной деятельности