Внутренняя среда организации и деятельность менеджера по ее совершенствованию

Примечание – Источник: собственная разработка

Из данной таблицы следует, что рост совершенствования организации производства. Вместе с тем намеченный по плану рост производительности труда за счет технического оснащения оказался невыполненным.

Так, в результате ввода в эксплуатацию нового оборудования планировалось повысить среднегодовую выработку одного работающего на 0,62%, или на 161,89тыс.руб., фактически же повышение составило 0,29%, или 75,60 тыс.руб.

В таблице 3.3 отобразим увеличение выпуска продукции за счет каждого фактора в целом по предприятию в прогнозном периоде.

Таблица 3.3 - Увеличение выпуска продукции за счет совершенствования организационно-технических мероприятий

Примечание – Источник: собственная разработка

Увеличение выпуска продукции за счет каждого организационно-технического мероприятия рассчитывается путем умножения уровня повышения среднегодовой выработки одного работающего за счет n-го фактора на фактическую численность рабочих.

Повышение ТУП факт = 38,90535=231,64 тыс. руб.

Повышение ТУП прогноз = 53,96524=1131,38 тыс. руб.

Изменение структуры ВП факт = 11,39535=154,43 тыс. руб.

Изменение структуры ВП прогноз = 53,96 524=1131,38 тыс. руб.

Совершенствование ОП и труда факт = 25,32535=386,06 тыс. руб.

Совершенствование ОП и труда прогноз = 53,96524=1131,38 тыс. руб.

Из полученных данных следует, что за счет совершенствования организационно-технических мероприятий предприятие может дополнительно увеличить производство продукции на 2622,02 млн. руб. В том числе за счет:

ввода в эксплуатацию нового оборудования - 246,04 тыс. руб.;

модернизации оборудования - 330,45 тыс. руб.;

совершенствования технологии - 323,25 тыс. руб.;

изменения структуры выпускаемой продукции - 976,95 тыс. руб.;

расширения зон обслуживания - 168,82 тыс. руб.;

сокращения невыходов - 569,29 тыс. руб.;

сокращения внутрисменных простоев - 7,20 тыс. руб..

В целом, важным этапом аналитической работы на предприятии является поиск путей для повышения производительности труда, которые  связаны с улучшением качества продукции. Высокое качество способствует снижению издержек за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата и переделки некачественных изделий.

Эти пути повышения производительности труда можно классифицировать следующим образом:

- Повышение технического уровня производства в результате механизации и автоматизации производства; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; улучшения конструктивных свойств изделий; повышения качества сырья и применение новых конструктивных материалов;

- Улучшение организации производства и труда путем повышения норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощение структуры управления; механизация учетных и вычислительных работ; повышение уровня специализации производства;

- Изменение внешних природных условий (горно-геологических условий добычи угля, нефти, руды, торфа и т.д. содержание полезных веществ);

- Структурные изменения в производстве вследствие изменения удельных весов отдельных видов продукции; трудоемкости производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; удельного веса новой продукции.

- Факторы внешней среды: (высокая стоимость энергии, социальные факторы: алкоголизм, наркомания понижает производительность; жесткое правительственное регулирование в установлении норм и правил организации производства ведут к увеличению расходов и снижению производительности; общая экономическая ситуация; например, при инфляции наблюдается снижение производительности; налоговая политика: увеличение налогов вызывает повышение цен и, следовательно, снижение производительности.

Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей сре­ды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.

Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

Уровень разнообразия навыков у работников ОАО «Кобринский МСЗ» сильно варьируется. У сотрудников отделов, связанных с документацией, финансами (бухгалтерия), отношениями с поставщиками и заказчиками набор знаний и применяемых навыков очень обширен. У работников же производственных цехов процесс работы состоит из повторений зачастую однотипных движений. Это делает работу однообразной, что сильно уменьшает интерес к ней.

Знание связи между характеристиками выполняемой работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми организована работа на ОАО «Кобринский МСЗ», для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий. Это означает, что вместо того, чтобы разделять задание между несколькими работниками, вся работа (например, ремонт автомобиля заказчика) поручается начальником цеха одному слесарю по ремонту автомобилей. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность рабочих заданий. Это предполагает возможность исполнителя, например, слесаря по ремонту топливной аппаратуры выполнить от начала до конца свое рабочее задание. Такая организация работы повышает степень ответственности, придает осмысленность и значимость выполняемой работе.

Принцип 3. Установление отношений с потребителями. Такая организация работы, когда работник вступает в непосредственный контакт с потребителем результатов его труда, услуг, не толь­ко помогает обеспечить обратную связь, но требует от работника боль­шего разнообразия профессиональных навыков, повышая степень его самостоятельности. Так при оформлении договоров о поставку молочной продукции маркетологи непосредственно контактирует с заказчиками по вопросу номенклатуры продукции, при необходимости согласовывают дополнительные наименования, различные по качеству, согласовывают сроки и предварительную стоимость.

Принцип 4. Делегирование полномочий. Передача ответственности и контроля над работой от руководите­лей к подчиненным усиливает самостоятельность работников, повышает уровень их трудовой мотивации.

Руководство предприятия многие вопросы управления производством делегировало начальникам отделов. Так, начальник отдела продаж и начальник отдела снабжения уполномочены самостоятельно решать, какие виды продукции и какое сырье, в каком количестве и у какого поставщика их приобретать.

Принцип 5. Установление обратной связи. Существует много типов обратной связи, которую могут получать работники, и работу следует организовать так, чтобы давать исполнителю как можно больше типов обратной связи. Обратная связь может даваться потребителями, непосредственными руководителями и товарищами по работе. Обратная связь может обеспечиваться и самой работой, если при этом используются различные показатели (например, производительность труда, уровень брака, дневной объем продаж и т.п.). Чем большее число каналов обратной связи задействовано, тем более точное представление будут иметь работники о том, как они работают, и тем выше будет их мотивация к достижению тре­буемых рабочих показателей, к улучшению своей работы.

Обратная связь эффективна, так как работники сразу или через некоторое время видят результаты своей работы: работники производственных цехов видят результат своей работы  сразу (молочная продукция проходит лабораторные исследования и дегустацию), а работники организационных отделов знают об удовлетворенности или неудовлетворенности работой заказчиков по благодарностям или жалобам (претензиям). Это, несомненно, повышает мотивацию работать правильно.

Мотивация через постановку рабочих целей. Идея о том, что мотивация работников может быть усилена через постановку целей работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Мотивация работников при этом зависит от следующих характеристик целей и от того, как реализуется процесс постановки и реализации целей:

Конкретность. Чем более конкретно определены цели, тем больше
вероятность того, что работник поймет, как и когда он должен
достичь их. В практике ОАО «Кобринский МСЗ» имели место случаи, когда цели и задачи работы не были четко и конкретно доведены до работника, что привело к ошибкам в работе. Случается, что информация бывает не полной или несвоевременно доставляется работнику, что тоже негативно сказывается на работе предприятия (например, экономист несвоевременно сдал отчет в бухгалтерию и т.п.).

Сложность. Это та степень, в которой работник рассматривает цели
как трудные, перспективные и бросающие вызов его возможностям, но достижимые. Сложность работ большинства работников средняя, не бросающая вызов его возможностям. Сложность работы работников бухгалтерии и директора велика, поскольку требует внимательности и персональной ответственности, принятия оперативных решений, т.е. затрат умственных сил.

Приемлемость. Это та степень, в которой работник принимает цели
и хочет их достичь. Как правило, при приеме на работу каждый сотрудник оповещается о целях и задачах, которые он должен будет выполнять на предприятии. Поэтому цели являются приемлемыми.

4. Активное участие в постановке целей. Это позволяет работнику
почувствовать личную ответственность за успешность их достижения в будущем. В постановке целей участвует руководство ОАО «Кобринский МСЗ» и начальники отделов, остальные сотрудники лишь выполняют их.

5. Обеспечение обратной связи. Работникам необходима информация относительно того, насколько успешно они выполняют порученную им работу. Обратная связь на предприятии обеспечена хорошо. Информацию о выполнении своей работы работники получают сразу по результатам выполненных работ. Весь руководящий состав знает об успехах предприятия в цифрах. Увеличение или снижение числа заказов чувствуется на всех этапах производства.

Формулируя миссию и основные цели организации руководство ОАО «Кобринский МСЗ» создает платформу для совершенствования лидерства и мотивации на предприятии, поскольку миссия выступает в роли ориентира и управления будущим.

Информирование персонала. Единая информационная сеть поступления, сбора и обработки информации. На базе физической сети FAST ETHERNET 100 Мбит/сек функционируют сети NOVELL 4.11. и WINDOWS NT 4.0. Обработка данных и документооборот строится на базе прикладного программного обеспечения MICROSOFT OFFICE.

При этом ОАО «Кобринский МСЗ» является пользователем сетевого варианта информационно-поисковой системы «Консультант Плюс», «Деловые бумаги», пользователем сети ИНТЕРНЕТ.

Использование единой информационной сети поступления, сбора и обработки информации позволяет производить обработку информации в системе (вход – процесс - выход), позволяет бухгалтерии и специалистам по продаже запасных частей проводить ежедневный оперативный анализ поступления (выбытия) на склад запасных частей и расходных материалов, позволяет руководству предприятия в системе on-line  следить за происходящими процессами на предприятии для оперативного принятия решений.

Оптимальная система мотивации и стимулирования компании должна соответствовать следующим требованиям:

1. Оплата труда должна быть достаточной, то есть сотрудник должен зарабатывать столько, чтобы обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. В ином случае сотрудник будет искать дополнительные способы зарабатывания денег или другую компанию.

2. Уровень заработной платы с переменной составляющей должен быть конкурентоспособен на рынке труда. Факт повышения оклада мотивирует сотрудников к лояльному отношению к компании, факт повышения переменной составляющей — к продуктивной работе, достижению более высоких результатов.