Внутренняя среда организации. Корпоративная культура

Многие  компании на этапе формирования имеют  именно такую структуру. Отличительная  особенность такой культуры состоит  в том, что компания очень мобильна и легко приспосабливается к  любым изменениям на рынке. Правда есть одно "но" - вся мобильность  компании прямо пропорциональна  мобильности самого лидера.

Проблема  такой структуры состоит в  том, что существует лимит роста  компании. Дело в том, что человек, стоящий во главе зачастую не желает делегировать свои полномочия. Если контролировать деятельность 30-60 человек более или  менее возможно, то при большем  количестве сотрудников это становится нереальным. Таким образом, стремление сохранить власть в одних руках  производит к сдерживанию роста  организации.

В такой  ситуации часто наблюдается большая  текучка среди менеджеров среднего звена. В отношении этих работников не наблюдается соответствия их обязанностей и полномочий. Многие работники могут  участвовать в формировании решения  по тому или иному вопросу, но принимает  решение все равно один человек. Единственный выход для такой  компании - создать холдинг. При этом во главе каждого сформировавшегося  звена также будет стоять лидер, сильная личность.

2. Ролевая  (бюрократическая) культура («культура  Апполлона»).

Наиболее  характерна для больших компаний, работающих на достаточно стабильном рынке и занимающих твердые позиции  на нем. Отличительная особенность  такой структуры в том, что  все права и обязанности абсолютно  всех сотрудников четко определены и расписаны. Люди как бы встраиваются в ячейки.

Такая культура жестко ограничивает человека. При подборе работников учитываются  не столько их профессиональные способности, сколько вероятность того, насколько  хорошо они подойдут под конкретные должностные инструкции. Такая структура  гарантирует постепенный карьерный  рост, однако реализация амбиций сотрудников  окажется невозможной, а проявление излишней инициативы будет неуместным. Более того, сотрудник, не вписавшийся  в эту строго регламентированную структуру, отторгается.

Проблема  в том, что в ситуации резких перемен  на рынке, где работает компания, ей будет тяжело адаптироваться к новым  условиям. Люди, которые подбираются  в такие компании, чаще всего просто не способны справляться с непредвиденными  обстоятельствами и не могут настраиваться  на выполнение каких-то других, не знакомых им обязанностей и привыкли следовать  конкретным должностным инструкциям.

3. Личностная  культура («культура Диониса»).

Этот  вид встречается довольно редко. Его отличие состоит в том, что весь коллектив состоит из людей высокопрофессиональных. Они  вообще могут работать как без  руководителя, так и друг без друга. Просто по каким-то причинам на данный момент им удобнее находиться вместе.

Чаще  всего такую структуру имеют  адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро. Такая  корпоративная культура рассчитана на удовлетворение личных амбиций, личных интересов. Иногда она формируется  не в самой организации, а в  каком-то ее отделе или подразделении. Такая культура не может существовать долго. Чаще всего в ней выделяется лидер, и она переходит в силовую.

4. Целевая  культура («культура Афины»).

Целевая культура формируется в компаниях, деятельность которых направлена на решение конкретных задач. Они приспособлены  для работы в условиях динамично  развивающегося рынка (интернет-рынке, например). Структура таких организаций  чаще всего довольна размытая. Чтобы  избежать превращения рабочего коллектива в "тусовку", обычно существует жесткая  форма отчетности и контроля, поэтому  и называется культурой Афины.

Основное  внимание в таких компаниях уделяется  профессионализму сотрудников. Целевая  культура требует командной работы.

Крупнейший  американский специалист в области  управления У.Оучи предложил свой вариант типологии организации, который базируется на различиях в регуляции взаимодействий и отношений. По Оучи, существует три наиболее распространенных типа культуры: рыночная, бюрократическая, клановая.

Рыночная  культура базируется на господстве стоимостных  отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются  главным образом на рентабельность.  
Бюрократическая культура основывается главным образом на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур.

Клановая  культура - элемент неформальных организаций  и является дополнение к двум вышеуказанным. Люди в такой организации объединены какой-либо разделяемой всеми системой ценностей. 

3.2. Структура  корпоративной культуры. 

Культуру организации нельзя понимать как какой-то монолитный блок. Внутри каждой достаточно крупной организации  существуют группы (формальные и неформальные), которые являются носителями своих  локальных "субкультур". Так, администрация и подразделения, как правило, имеют разные субкультуры, которые могут сосуществовать как мирно, так и враждебно "под крышей" общей культуры компании. В этом случае субкультуры повторяют структуру самого предприятия.

Одна или несколько субкультур могут либо существовать в том  же измерении, что и доминирующая в организации культура, либо создавать  внутри нее как бы "второе измерение". В первом случае это будет некий "передовой отряд", в котором  приверженность ключевым ценностям  доминирующей культуры проявляется  сильнее, чем в других частях организации. Обычно такова субкультура центрального аппарата управления (который, собственно, и задает доминирующую культуру). Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с доминирующими. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Так происходит приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организациях может существовать третий тип субкультур - упорно отвергающих  то, чего хочет достичь организация  в целом (руководство организации). Среди этих организационных "контркультур" могут быть выделены следующие виды:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

б) оппозиция структуре власти в  рамках доминирующей культуры организации;

в) оппозиция к образцам отношений  и взаимодействия, поддерживаемых организационной  культурой.

В процессе своего развития и взаимодействия субкультуры определенным образом "выстраиваются" относительно друг друга: изолируются, начинают налаживать связи, вытесняются, выстраиваются  в некую иерархию.

Один из ведущих специалистов в  области психологии организации, американский психолог Эдгар Шейн, на основе концепции  культурологов Ф.Р.Клукхона и Ф.Л.Стродбека, выделяет различные уровни организационной культуры. 

В основе ее, по мнению, Э.Шейна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами  организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей  и верований носит сознательный характер и зависит от желания  людей. Они осознаются в большей  степени, чем базовые представления  и нередко непосредственно формулируются  в программных документах организации, являясь основными ориентирами  в ее деятельности. Как правило, они  формируются ее руководством и доводятся  до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение  членов организации. Не всегда декларируемые  ценности соответствуют истинным ценностям  организации.

Третий уровень - это внешние  проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая  технология и архитектура, использование  пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии и т.д.), планировка и  оформление помещения организации. Это как бы видимая часть организационной  культуры. Однако смысл этих внешних  проявлений остается непонятным, если неизвестны базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом уровне вещи и  явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.  

3.3. Индикаторы культуры.

Содержание организационной  и корпоративной культуры для  членов организации в норме остается не осознанным. Для внешнего наблюдателя (консультанта, например) она раскрывается во множестве проявлений, именно такие  внешние проявления позволяют описать  и понять ее.

Внешние особенности (странности).

Для внешнего наблюдателя, человека впервые оказавшегося в  организации, показательным оказывается  первое впечатление, когда многое в  организации кажется странным и  не понятным. Именно эти странности, особенности и являются первыми  индикаторами организационной культуры, признаками ее наличия в организации. Ведь именно эти необычные проявления отличают данную организацию от других, и совсем не кажутся странными  для ее сотрудников.

Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в  организации. Есть организации, где  всегда в рабочее время люди двигаются  по коридорам, а есть организации, в  которых коридоры практически пустые, все сотрудники находятся постоянно  в своих рабочих помещениях. Уже  можно предположить, что в - первых поощряется непосредственное общение, во вторых, наоборот, оно либо не требуется, либо не поощряется. В некоторых организациях принято сексуально одеваться, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты. Впрочем, бывает и еще более странное сочетание: море кокетства и флирта при строгой бесполой одежде, и, наоборот, эротичная одежда при холодной бесполости.

Очень показательной оказывается  реакция сотрудников на присутствие  постороннего визитера. В некоторых  организациях такому визитеру улыбнуться, поприветствуют его, могут даже подойти  и спросить, не нужна ли ему помощь. В других организациях постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

Очень ярко характеризует  организацию ее дизайн. Цвет стен может  быть серым, или тускло белым, или  агрессивно ярким, или пастельным. Картины  на стенах могут отсутствовать, быть стандартными, или необычными и разными  в разных офисах. В холлах и коридорах  могут быть стулья и кресла, или  мебель за пределами офисов вообще будет отсутствовать.

Наконец, язык. В некоторых  организациях любят употреблять  профессиональный сленг, в других принято  говорить короткими рублеными фразами, где- то говорят с употреблением  старорусских оборотов, во многих организациях язык уснащают иностранными словами.

Все эти признаки позволяют  сформулировать гипотезы про культуру организации, но главное они формируют  интегральное впечатление, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, открытые и закрытые, динамичные и медлительные. 

Структурирование времени и  пространства.

В каждой организации время  и пространство структурированы  по-своему. Для того чтобы убедиться  в этом, достаточно обратить внимание на ряд ключевых моментов.

Во-первых, пространственные и временные границы организации. Некоторые организации существуют с 8 до 17 часов, некоторые ненормированно по времени, до последнего посетителя, пока есть работа, некоторые ночью, и, наконец, некоторые - всегда. В терминах культуры это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за границами организации, и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, таким образом, структурируя и контролируя их всегда, тотально.

Но легко можно убедиться  в существовании организаций, руководители которых задают осознанно или  неосознанно временные границы  исходя из совсем других не технологических  требований. Тогда неопределенность временных границ будет свидетельствовать  о повышенной тревожности руководителя, о стремлении контролировать своих  сотрудников тотально, иметь возможности  манипулирования ими. Но неопределенность временных границ, как и любая  неопределенность в организации  это конфликтогенный фактор. В такой организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность эмоциональных срывов сотрудников. А значит, в организации должны существовать какие-то механизмы урегулирования конфликтов, или хотя бы работы с ними.

Границы времени в организации  хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального. Например, если совещание  назначено в 10, то когда  оно начинается на самом деле - в 10, в 10.30, в 11. Приходят ли на совещание все в одно и то же время, либо регулярно кто-то опаздывает, и как реагируют на опоздание руководитель и другие сотрудники. Это очень показательно. И главное здесь совсем не

трудовая дисциплина. Время  один из немногих факторов связывающих  организацию со средой, оно одинаково  для всех. Причем очень часто время  в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все ожидают. Через какое- то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается  не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут  на 20-25 позже назначенного. Тогда  время опоздания становиться  показателем уверенности, статуса  и власти в организации. Если опаздывают регулярно именно на совещание, соблюдая временные границы при других событиях, то это и показатель отношения  к данному мероприятию: оно осознанно  или неосознанно воспринимается как пустое, неконструктивное. При  анализе может оказаться, что  на таких совещаниях просто не принимается  серьезных решений.