Внутренняя среда организации. Корпоративная культура

Но проблема не исчерпывается  сменой персонала. Сами лидеры организации  оказываются носителями прежней  культуры, для ее изменения необходимо заменить и их. Реально такие смены  организационных культур оказывались  эффективными только в тех случаях, когда в организации приходили  новые лидеры, с полномочиями и  реальными возможностями, менять большую  часть персонала.

Между тем, любая организационная  культура имеет достаточно много  степеней свободы. Ведь, как правило, все сотрудники организации имели  опыт работы в иных организациях и, с благодаря этому, являются носителями нескольких организационных культур. Любая организационная культура имеет определенные необходимые  ограничения, но и возможности, ресурсы  для изменения. Необходимо их только увидеть и осознать. Обычно для  таких изменений приглашают чужих  для организации людей. Именно их инородность позволяет им задавать глупые вопросы, требовать доводы и  объяснения того, что для всех носителей  организационной культуры очевидно и принято безо всяких обоснований. Для того, чтобы ответить на такие  вопросы необходимо осознать отсутствие доводов и объяснений, поискать их в истории, найти механизм их формирования, взглянуть на свою культуру со стороны.

При наличии сильной тревоги  и недовольства сложившейся в  организации корпоративной и  организационной культуры, у ее членов и особенно лидеров возникает  желание поменять все быстро, одномоментно. Но изменение организационной культуры, в отличие от ее смены, - это всегда длительный процесс. Необходимо сохранить  сущностные черты, то, что делало организацию  эффективной. Начать изменения с  минимальных воздействий, запустить  процесс, спланировать его во времени, задать темп изменений. Такой путь управляемого изменения организационной культуры, очевидно, предпочтителен в эффективных  организациях, а также в тех  многочисленных случаях, когда кардинальная смена персонала невозможна.

Но проблема не только в  том, чтобы задать некие стандарты, необходимо, чтобы они реально  соблюдались, выдерживались. И здесь  не обойтись без правил, норм и ценностей. То есть возникает вопрос о единой культуре. Но ведь каждая из этих организаций  на ряду с общими имеет и собственные  системообразующие: иногда разные технологии, разные требования среды и персонала. Тогда речь должна идти не о единой культуре, а о том общем пересечении  культур, культурном стержне, который  их объединяет, позволяет понимать друг друга и работать совместно. То есть возникает потребность  иметь некие, необходимые для взаимодействия и понимания общих нормах, о некоторых основных единых критериях эффективности, об общем языке и требованиях к персоналу, технологии, качеству продукции, управленческой культуре.

Для того, чтобы создать  такую корпоративную культуру на основе организационной культуры материнской  компании необходимо, во-первых, осознать собственную культуру и ее описать. Во - вторых, выделить в ней то необходимое  и достаточное, что необходимо сформировать в других компаниях. В-третьих, организовать систему обучения этой корпоративной  культуре и контроль за соблюдением  ее требований.

Но и этого часто  оказывается мало. Необходимым оказывается  и система взаимных стажировок менеджеров и сотрудников и создание некоего  организационного механизма мониторинга  и развития корпоративной культуры.

Опыт показывает, что силовое  насаждение организационной культуры материнской компании во все новые  организации не оказывается эффективным. Дело не в том, что это трудно и  требует больших затрат, а в  том, что новые организации работают в других условиях и эта инородная  культура просто не адекватна той  реальности с которой они имеют  дело, она делает их мало эффективными.

Поэтому формирование эффективной  корпоративной культуры - это тоже всегда процесс, который должен быть спланированным и организованным, должен контролироваться и мотивироваться. Существенно, чтобы этот процесс  не был односторонним, в него должны быть вовлечены сотрудники всех входящих в корпорацию организаций.  

 

4.2. Формирование  корпоративной культуры. 

 

Формирование корпоративной  культуры – длительный и сложный  процесс. Отметим основные его шаги:

1.                      определение миссии организации;

2.                      определение основных базовых ценностей;

3.                      формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4.                      описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном  руководстве. Этот документ особенно полезен  в ситуациях приема на работу и  адаптации новых сотрудников  и позволяет сразу понять, насколько  потенциальный сотрудник разделяет  ценности организации. При построении программы культурного строительства  фирмы можно выделить три сферы  деятельности фирмы: 
1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный). 
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками). 
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. 
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного  преобразования фирмы формируются  задачи этого самого культурного  строительства.  

 

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1.Неэффективные стереотипы  управленческого видения и прогнозирования.  2. Неэффективные стереотипы властного воздействия.   3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий:   - планирования и оценки приоритетов,   - делегирования,   - мотивации,   - контроля,   - управления климатом,   - подбора кадров.	Умения:   - выдавать задания,   - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,   - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной  коммуникации.   2. Барьеры коммуникации.   3. Знания о технологии поведения:   - в обычных ситуациях,   - в проблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию  до коллег и начальства.   2. Вести споры.   3. Разрешать конфликты.   4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в  обслуживании.	1. Знания о потребительском  поведении.   2. Законы, правила и табу обслуживания.   3. Законы рекламирования.   4. Конфликтология.   5. Психологические механизмы доверия.   6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт в  отношениях с клиентом.   2. Выявлять запросы клиентов.   3. Рекламировать и заинтересовывать клиента.   4. Вести переговоры.   5. Разрешать конфликты.   6. Управлять собой.   7. Управлять трудными клиентами.

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

Если бы все менеджеры  и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов  мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной  культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:  

- «размораживание» существующей  корпоративной культуры – диагностика,  исследование;  

- «перевод в жидкое  состояние» - планирование и проведение  необходимых изменений; 

- «замораживание» - закрепление  результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание  нескольких типов темперамента, так  и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры. 

Следующим важным дополнением  к определению корпоративной  культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что  лежит в области базовых представлений  и установок: отношение сотрудников  к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого  этапа состоит в разработке плана  реализации, дополненного таблицами  сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной  культуры окажутся  эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как: 

- создание позитивного  эмоционального фона идущих перемен  – начать с малого и отпраздновать  победу;  

- создание общественной  поддержки изменений – вовлечь  авторитетных и конструктивных  сотрудников;  

- построение системы контроля  и учета результатов –  поддерживать уверенность людей: цели достижимы;  

- предоставление информации  – организовать регулярную обратную  связь о ходе изменений, информировать  об успехах;  

- реализация не только  вещественных, но и символических  изменений – формировать новую  ментальность;  

- фокусирование внимания  на процессах – готовность  к перестройке бизнес - процессов,  если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей  и индивидуально-своеобразных способов  их реализации;

2) способы, формы и структура  организации деятельности, которые  объективно воплощают некоторых  ценности, в том числе и личные  ценности руководителей предприятия; 

3) представление об оптимальной  и допустимой модели поведения  сотрудника а коллективе, которые  отражают систему стихийно сложившихся  внутригрупповых ценностей. 

Механизм  формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.