Внутренняя среда организации

                                  Рис. 3.1. Цели - конечные состояния организации.

 2.2 Структура

Структура организации  отражает сложившееся в организации  выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями  и объединение подразделений  в единое целое.

 Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (рис. 3.2.) . Структурные переменные будут подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации. Здесь же мы сосредоточим внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Рис. 3.2. Структура - внутренняя переменная.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОЕ  РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Как уже разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций  разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ  между имеющимися людьми. Характерной  особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда. 
 
Преимущества даже зачаточного разделения труда между специалистами очевидны: уже у первобытных племен были выделены одни люди для охоты, другие - для изготовления орудий, приготовления пищи и т.д. Историк в области управления Клод Жорж проследил специализацию в Китае еще в пятом тысячелетии до н.э. В идеальном городе-государстве Платона вся работа должна была быть поделена среди тех, кто мог выполнить ее лучше других. Европейские средневековые гильдии пошли даже дальше в вопросах специализации, всячески поощряя пожизненное занятие какой-либо одной работой. Однако, только после промышленной революции появилась конкретная специализация, которая превалирует в современном производстве. Причины столь позднего ее расцвета станут ясны, когда мы будем обсуждать задания и технологии и их взаимосвязь со структурой. 
 
На данный момент давайте просто отметим, что во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Обратите внимание, например, на разделение труда между руководителями низового звена (рис. 3.3). Как конкретно осуществить разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и в значительной степени - возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов разделения работы между людьми, - сверху вниз, до самого первого уровня организации - во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с ее конкурентами. Не менее важно и то, как осуществляется вертикальное разделение труда. 

                                                  Рис. 3.3. Сфера контроля и уровни управления.

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации  от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой  работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Рис. 3.3. представляет пример вертикальной иерархии. 
 
Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля - это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то мы говорим о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. В целом большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой. Отношение между сферой контроля и структурой организации проиллюстрировано на (рис. 3.4). 
В организации А на (рис. 3.4.) 13 руководителей, каждый из которых имеет сферу контроля, равную 2. В результате в организации имеются 6 уровней управления. В организации Б, где сфера контроля равна б, существует только 3 уровня, несмотря на большее общее количество руководителей. Заметим, что конкретные числа были выбраны для иллюстрации концепции. На практике сфера контроля в организации часто варьируется в значительной степени как по уровням управления, так и по функциональным областям.           

                                                   Организация А

Организация В

                                          Рис. 3.4. Высокая и плоская структуры организаций.

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации  и во внешней среде могут влиять на нее. Более того, ни сфера контроля, ни относительная «высота» структуры  организации не являются функцией размера  организации. Например, Римская католическая церковь и компания по розничной  продаже «Сирс», несмотря на огромные различия в их целях и содержании деятельности, известны широкой сферой контроля и структурой, имеющей малое количество уровней. Церковь - организация, насчитывающая миллионы членов во всем мире, - имеет только 4 уровня. В отличие от нее, стандартная армейская рота, насчитывающая сто человек, имеет дюжину воинских званий и столько же уровней управления.

НЕОБХОДИМОСТЬ В КООРДИНАЦИИ. Необходимость в  координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко  делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место  в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом. 
 
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить. Поэтому, координация представляет собой тему, к которой мы будем часто возвращаться. 
 
 

    2.3 Задачи 

Еще одним направлением разделения труда в организации  является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия  работ или часть работы, которая  должна быть выполнена заранее установленным  способом в заранее оговоренные  сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а  его должности. На основе решения  руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые  рассматриваются как необходимый  вклад в достижение целей организации (рис. 3.5.). Считается, что, если задача выполняется  таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация  будет действовать успешно.

                                 Рис. 3.5. Взаимозависимость должностей, структуры и целей. 
 

АРАКТЕРИСТИКИ ЗАДАЧ. Задачи организации традиционно  делятся на три категории. Это  работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это, в основном, работа с людьми. В то же время, задачи казначея корпорации, в основном, связаны с информацией.

Два других важных момента в работе - это частота  повторения данной задачи и время, необходимое  для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить  каждую операцию, требуется всего  лишь несколько секунд. Исследователь  выполняет разнообразные и сложные  задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение  дня, недели или года. Для того чтобы  выполнить некоторые из задач, исследователю  требуется несколько часов или  даже дней. В общем, можно сказать, что управленческая работа носит  менее монотонный, повторяющийся  характер, и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере перехода управленческой работы от низшего уровня к высшему.

2.4 Технология

Технология как  фактор внутренней среды имеет во много раз наибольшее значение. Большая  часть жителей нашей планеты  оценивают технологию как что-то, связанное с изобретениями и  машинами, к примеру с полупроводниками и компьютерами. Но социолог Чарльз Перроу, который немало писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или же физические материалы – в искомые продукты и услуги.

Технология имеет  в виду стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных  составных частей имеет возможность  значимо упростить процесс производства и ремонта. В наши дни присутствует чрезвычайно слишком мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века возникло это понятие как сборочные  конвейерные линии. В настоящий  момент данный принцип употребляется  практически везде где только можно, и довольно в значительной степени увеличивает производительность предприятий.

Технология, как  фактор, сильно влияющий на организационную  эффективность, требует кропотливого исследования и классификации. Существует немного приемов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан  Вудворд использует самой большой популярностью. Она выделят три категории технологий:

1. Единичное,  мелкосерийное либо индивидуальное  производство, где сразу производится  исключительно одно изделие. 

2. Массовое или  крупносерийное производство используется  при производстве большого количества  продуктов, которые идентичны  друг другу или слишком похожи.

3. Непрерывное  производство применяет автоматизированное  оборудование, которое работает  круглосуточно для постоянного  производства одного и того  же по характеристикам продукта  в больших объемах. Примеры  – переработка нефти, работа  электростанций.

Социолог и  теоретик организации Джеймс Томпсон  дает другие три группы технологий не противоречащие трем предшествующим:

1. Многозвенные  технологии, определяемые серией  самостоятельных задач, которые  обязаны выполняться методично.  Стереотипный эталон – сборочные  полосы группового производства.

2. Посреднические  технологии характеризуются встречами  групп людей, таких, к примеру,  как клиенты или покупатели, которые  являются либо желают быть  взаимозависимыми.

3. Интенсивная  технология характеризуется использованием  специальных приемов, навыков  или же услуг, для того чтобы  произвести явные изменения в  конкретном материале, поступающем  в производство.

Эти две категории  не так уж расходятся друг с другом. К примеру, многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового  производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между  индивидуальными технологиями и  технологиями массового производства. Отличия в данных классификациях в первую очередь вызваны разными  областями специализации авторов. Другими словами Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Невозможно именовать  какой-то один тип технологии лучше  другого. В некоем случае может быть более приемлем один тип в другом же наиболее подойдет другой. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают собственный потребительский выбор. Внутри организации люди являются существенным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям.