Автор работы: Пользователь скрыл имя, 23 Декабря 2011 в 13:26, курсовая работа
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.
1. Понятие «организация» 3.
2. Внутренние переменные факторы 5.
2.1 Цели 6.
2.2 Структура 7.
2.3 Задачи 11.
2.4 Технология 12.
2.5 Люди 14.
2.6 Взаимосвязь внутренних переменных 17.
3. Анализ внутренней среды 17.
3.1 Анализ использования трудовых ресурсов 18.
3.2 Анализ производства и реализации продукции 19.
3.3 Анализ маркетинговой деятельности 22.
3.4 Анализ финансовых результатов 25.
4. Анализ внутренней среды организации
инвестиций;
в) буфера при непредвиденных ухудшениях условий
деятельности по другим направлениям;
г) кандидата на постепенное сворачивание;
- на какие условия реализации (объемы продаж, ассортимент, условия оплаты и др.) необходимо ориентировать маркетинг предприятия;
- на основе
какого типа стратегии должна
строиться маркетинговая
- похожих на приемы конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии.
Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для всех", то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает предприятие на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.
Стратегия сегментирования рынка
Если представленные
выше стратегии конкуренции
Следовательно,
не преследуя цели обеспечения лидерства
в снижении себестоимости и/или
дифференциации продукции на всем рынке,
предприятие, основываясь на рыночных
тенденциях, достигает таких результатов
в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость
продукции или предлагая большой выбор
продукции для конкретного, например,
географически обособленного сегмента,
предприятие защищает себя от противодействий
со стороны предприятий, использующих
другие стратегии конкуренции.
Стратегия внедрения
новшеств
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый, до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших пионерных фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.
Предприятия, придерживающиеся
стратегии внедрения новшеств, не
связывают себя необходимостью снижать
себестоимость производимой продукции,
дифференцировать ее или разрабатывать
конкретный сегмент рынка, а сосредоточивают
усилия на поиске принципиально новых,
эффективных технологий, проектировании
необходимых, но неизвестных до сих пор
видов продукции, методов организации
производства, приемов стимулирования
сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов
и единолично занять рыночную нишу, где
конкуренция отсутствует или ничтожно
мала. По понятным причинам подобная революционизация
рынка является источником больших объемов
продаж и сверхприбыли, однако в большинстве
случаев (8 из 10) заканчивается банкротством
из-за неготовности рынка воспринять новшества,
технической или технологической недоработанности
нового изделия, занятости каналов распределения,
отсутствия опыта тиражирования нововведения
и других причин. Большой риск следования
данной стратегии, объясняемый высокой
степенью неопределенности ее результатов,
сопоставим с венчурным риском, что удерживает
многие фирмы от специализации в этом
бизнесе.
Стратегия немедленного реагирования на
потребности рынка
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю.
В отличие от таких предприятий фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных отраслях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, нацеленные на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
Большинство современных
компаний, имеющих широкую номенклатуру
выпускаемой продукции и/или
3.4 Анализ финансовых результатов
Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на фондовых и валютных биржах и т.д.).
Прибыль - это часть чистого дохода, созданного в процессе производства и реализованного в сфере обращения, который непосредственно получают предприятия. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и не бюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.
Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.
Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:
систематический контроль за выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;
·
определение влияния как
· выявление резервов увеличения объема реализации продукции и суммы прибыли;
· оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения объема реализации продукции, прибыли и рентабельности;
· разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.
В анализе состава и динамки балансовой прибыли используются следующие показатели прибыли:
балансовая прибыль, прибыль от реализации продукции, работ и услуг, прибыль от прочей реализации, финансовые результаты от внереализационных операций, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.
Балансовая прибыль включает финансовые результаты от реализации продукции, работ и услуг, от прочей реализации, доходы и расходы от внереализационных операций.
Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между балансовой прибылью и суммой налога на недвижимость, прибыли, облагаемой налогом на доход (по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях), прибыли, полученной сверхпредельного уровня рентабельности, изымаемой полностью в бюджет, затрат, учитываемых при исчислении льгот по налогу на прибыль.
Чистая прибыль - это та прибыль, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты всех налогов, экономических санкций и отчислений в благотворительные фонды.
В процессе анализа
необходимо изучить состав балансовой
прибыли, ее структуру, динамику и выполнение
плана за отчетный год. При изучении
динамики прибыли следует учитывать
инфляционные факторы изменения ее суммы.
Для этого выручку корректируют на средневзвешенный
индекс роста цен на продукцию предприятия
в среднем по отрасли, а затраты по реализованной
продукции уменьшают на их прирост в результате
повышения цен на потребленные ресурсы
за анализируемый период.
3.5 SWOT-анализ
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная
культура может способствовать тому,
что организация выступает
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно
справляться с угрозами и действенно
использовать возможности, отнюдь не достаточно
только одного знания о них. Можно
знать об угрозе, но не иметь возможности
противостоять ей и тем самым
потерпеть поражение. Также можно
знать об открывающихся новых
возможностях, но не обладать потенциалом
для их использования и, следовательно,
не суметь их использовать. Сильные
и слабые стороны внутренней среды
организации в такой же мере, как
угрозы и возможности, определяют условия
успешного существования
Суммируя вышесказанное,
можно сделать вывод, что анализ
среды, как он проводится в стратегическом
управлении, направлен на выявление
угроз и возможностей, которые
могут возникнуть во внешней среде
по отношению к организации, а
также сильных и слабых сторон,
которыми обладает организация. Именно
для решения этой задачи и разработаны
определенные приемы анализа среды,
которые применяются в
Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила - strenght, слабость - weakness, возможности -opportunity и угрозы - threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (табл.1):