Внутренняя среда организации

Практически никакая  технология не имеет возможности  быть полезной и практически никакая  задачка не может быть выполнена  без сотрудничества людей, которые  являются пятой внутренней переменной.

2.5 Люди

Люди являются основой любой организации. Без  людей нет организации. Люди в  организации создают ее продукт, они сформировывают культуру организации, ее внутренний климат, от их зависит то, чем является организация.

В следствие такового положения люди для менеджера считаются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему взаимоотношений меж ими, включает их в созидательный процесс сотрудничества, содействует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, довольно в значительной степени различаются между собой  по многим характеристикам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и  так далее Все эти различия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного сотрудника, но и на действия и поведение других членов организации. В этой связи менеджер обязан строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности любого отдельного человека и старатьсяустранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет стремления, и ему характерно наличие отношения к собственным поступкам и поступкам окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В связи с этим менеджеру приходится решать ряд очень трудных задач, от чего же в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь  организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. Исходя из типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней основное место, некоторые же, широко осуществляемые в иных организациях процессы, имеют все шансы или отсутствовать, или осуществляться в очень небольшом объеме. Но, невзирая на громадное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп высокофункциональных процессов, которые обхватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

• производство;

• маркетинг;

• финансы;

• работа с кадрами;

• эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством  состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Чтобы достичь желаемого результата менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации расходов на производство и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление сбережением купленных продуктов, полуфабрикатов собственного производства для внутреннего потребления и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом  призвано посредством маркетинговой  деятельности по реализации, созданного организацией продукта увязать в  общий непротиворечивый процесс  удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей  организации. Чтобы достичь желаемого  результата осуществляется управление этими процессами и действиями, как: изучение базара; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение  созданной продукции; сбыт.

Управление финансами  состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом перемещения  денежныхсредств в организации. Для этого осуществляется: формирование бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение средств между разными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и прочих сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Кроме того предполагает выполнение всех управленческих поступков, связанных с общественной сферой: оплатой, благополучием и условиями найма. Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

II. Сущность и  необходимость горизонтального  и вертикального разделения труда.

Перед любой  организацией стоит задача формирования и развития структуры

управления как  средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы

эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом. Структура. Перед любой организацией стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Конечным результатом организационной системы является повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это ещё не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система должна быть структурирована для эффективного функционирования. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, всех подразделений и организации в целом. В большинстве организаций структура оформлена таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности. Рациональное разделение труда зависит как от абсолютного объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации. Внутри организации выделяют горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда производится с помощью дифференциации функций в организации. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Например, профессор читает курс лекций, а ассистент ведет практические занятия. В данном случае он мог бы сам вести практические занятия, но, учитывая разницу в квалификации, целесообразнее эти функции передать ассистенту. Вертикальное разделение труда предполагает управление и координацию определенных групп людей для достижения поставленной цели. В нашем примере ассистент не может взять на себя функции профессора, так как ему подчиняется. Следовательно, профессор берет на себя функции менеджера. Причем политика формирования горизонтального разделения труда сводится к: определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или различными лицами, занимающими определенные должности в организации; охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;  функционализация организации, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей организации; разделение организации на структурные части - отделы, сектора, бюро, цех, участки и другие подразделения. Поскольку работа в организации разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать, согласовывать деятельность всех частей системы

посредством вертикального  разделения труда, которое отделяет работу по

координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

При этом важно  учесть степень обособления функций  управления.

Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Руководитель может уменьшать свою рабочую нагрузку, делегируя её на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. Число лиц, подчиненных одному руководителю, обычно именуется “сферой контроля” или “сферой управления”, или “масштаб управляемости”, или “диапазон и сфера руководства”. Не существует общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей “сферы управления” в каждой ситуации. Это зависит от различных обстоятельств - от способности руководителя налаживать связи с подчиненными ему сотрудниками, характера выполняемых функций, территориального расположения подразделений, квалификации и опыта служащих, форм контроля и координации, от характера настроя неформальных групп и др. 

2.6  Взаимосвязь  внутренних переменных

В предыдущей главе  были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что  в управлении эти переменные никогда  не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга. 
 

                               Рис. 1  Взаимосвязь внутренних переменных. 

Этот рисунок  представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и  людей. Но нужно не забывать, что  организация – открытая система. И поэтому эта схема не может  быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать  этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

  3. Анализ внутренней среды

Чтобы определить стратегию поведения организации  и провести эту стратегию в  жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление о  внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о  внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее  окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь  для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация  должна учитывать при определении  своих целей при их достижении.

Внутренняя среда  организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие  на функционирование организации.

Внутренняя среда  имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает  организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие  процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение  и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Организационный срез включает в  себя: коммуникационные процессы; организационные  структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Маркетинговый срез внутренней среды организации  охватывает все те процессы, которые  связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия  ценообразования; стратегия продвижения  продукта на рынке; выбор рынков сбыта  и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные  с обеспечением эффективного использования  и движения денежных средств в  организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Далее более  подробно рассмотрим вышеперечисленные  стороны деятельности предприятия, которые анализируются управляющими в качестве факторов внутренней среды. 

 3.1 Анализ использования трудовых ресурсов

К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая  обладает необходимыми физическими  данными, знаниями и навыками труда  в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий нужны­ми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.