Выбор банка

 

Процедура организации выполнения УР очень ответственна. В УР заложен  большой интеллектуальный потенциал  работников, выполнивших предыдущие процедуры: информационную подготовку, разработку вариантов УР и их согласование, выбор одного решения и его  утверждение, однако внедрение плана в жизнь возможно только при наличии постоянного контроля.

Таким образом, для процедуры организации выполнения УР необходимо выполнить следующий набор административных действий руководителя и аппарата управления:

1. Оформить документацию  о начале выполнения УР с указанием:

- конкретного задания, состава исполнителей, консультантов и контролеров;

- системы их подчинения, времени исполнения задания, промежуточных этапов контроля хода выполнения, выделяемых ресурсов;

- системы материального стимулирования;

2. Ознакомить и разъяснить  исполнителям содержание и порядок выполнения УР;

3. Разъяснить исполнителям  УР их права, ответственность  и полномочия при выполнении работы;

4. Обсудить с разработчиками  УР неучтенные детали для успешного выполнения работ;

5. Акцентировать внимание  исполнителей на степени важности предлагаемой работы и пересмотреть очередность ранее выданных заданий;

6. Выделить исполнителям  необходимую оргтехнику, помещение

и указать источники необходимой  деловой информации;

7. Активизировать работу  исполнителей по качественной  и эффективной реализации УР;

8. Организовать систему  консультирования по операциям  выполнения УР;

9. Осуществлять периодический  контроль хода выполнения исполнителями УР;

10. Провести практическую  оценку реализованного УР;

11. Сдать в архив документацию  по разработке и реализации  УР.

Кроме того, руководитель и  аппарат управления (субъекты решения) должны активно заниматься социально-психологической и пропагандистской работой с исполнителями УР, привлекать исполнителей к формированию вариантов УР, чтобы они заранее знакомились с концепцией УР. Будущие исполнители, участвующие в формировании УР, вносят в него элементы реальности, так как хорошо знают предмет УР, его трудности и скрытые резервы.

Для выполнения процедуры  организации выполнения УР можно использовать три процессорные технологии. «Управление по результатам»; «Управление на базе потребностей и интересов»; Управление на базе активизации деятельности персонала». В нашем случае наиболее приемлемой технологией является технология «Управление на базе потребностей и интересов».

 

3.2.Методы планирования

Планирование и прогнозирование  являются важнейшими составными частями управления предприятием, и без них вряд ли возможна успешная работа предприятия. Они позволяют:

- предвидеть перспективу развития предприятия на будущее;

- более рационально использовать все ресурсы предприятия;

- избежать риска банкротства;

- более целеустремленно и эффективно проводить научно-техническую политику на предприятии;

- своевременно обновлять и модернизировать выпускаемую продукцию и повышать ее качество в соответствии с конъюнктурой рынка;

- повышать эффективность производства и улучшать финансовое состояние предприятия.

В условиях рыночной экономики классифицировать планирование с учетом реализуемой функции предпринимательства, этапов и фаз рыночного, жизненного цикла (или цикла проектирования товаров) и т.д.

Виды планов в зависимости от календарных сроков планирования подразделяются на: краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные.

В процессе планирования используют следующие методы:

1. В соответствии с функциями предпринимательства выделяются следующие виды планирования:

-  планирование развития (стратегическое, бизнес планирование);

-  планирование маркетинга;

-  планирование производства;

-  планирование менеджмента.

Планирование может осуществляться:

-  по аналогии;

-  эвристически на базе интуитивных знаний или накопленного опыта;

-  на основе математических методов.

Планирование по аналогии может оказаться наиболее быстрым  и дешевым способом решения плановых задач и используется только после  установления факта этой аналогии. При эвристическом планировании могут быть использованы те же методы экспертных оценок, что и при прогнозировании. При планировании с использованием математических методов осуществляется соединение основных составляющих производства – средств труда, предметов труда и самого труда⁶

В отечественной практике применяются  различные методы планирования на предприятии:

1.Балансовый метод, наиболее широко используется при планировании

на народнохозяйственном уровне. Он применяется и на уровне предприятия. При использовании этого метода составляются следующие виды балансов:

• материальные (топлива, электроэнергии, оборудования, и т.д.);

• трудовые (баланс рабочей силы);

• финансовые (баланс денежных доходов  и расходов, бухгалтерский баланс, кассовый план и др.);

2.Нормативный метод, сущность его заключается в том, что при планировании применяется целая система норм и нормативов использования ресурсов предприятия (нормы расхода сырья и материалов, нормы выработки и обслуживания, трудоемкость, нормы численности, нормативы использования машин и оборудования, нормативы организации производственного процесса, длительность производственного цикла, запасы сырья, материалов и топлива, незавершенного производства).

Этот метод может успешно  применяться только, если используется прогрессивная нормативная база, т.е. когда нормы и нормативы пересмотрены с учетом планируемых мероприятий по внедрению новой техники и технологии, а также совершенствованию организации производства и труда;

3. Программно-целевой метод, в основном используется при планировании НТП, так как он позволяет:

-сосредоточить и направить ресурсы предприятия на выполнение важнейших научно-технических программ;

-обеспечить сквозное планирование — от идеи до внедрения в производство;

-увязать реализацию научно-технических программ с планом экономического и социального развития предприятия;

4.Метод планирования по технико-экономическим факторам, применяется в основном при планировании издержек производства и реализации продукции, производственной программы и других разделов плана экономического и социального развития предприятия.

При этом методе планирования учитываются  следующие факторы:

-технические (внедрение новой техники и технологии, новых материалов, реконструкция и техническое перевооружение предприятия и др.);

-совершенствование организации производства и труда;

-изменение объема производства, номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции;

-инфляция;

-особые факторы, связанные со спецификой предприятия и производства.

Этот метод применяется при  разработке производственной программы, плана по труду и кадрам, планов по издержкам производства и реализации продукции.

Как правило, при планировании на предприятии  используется не один метод из вышеперечисленных, а весь их комплекс.

 

2.3.Технология и формы контроля  реализации и оценки эффективности  УР

 Контроль должен сопровождать процесс реализации решения на всех этапах его осуществления. Предварительный контроль должен быть применен на этапе подготовки к реализации, при разработке плана реализации решения, а также при разработке его механизмов, т. е. делегировании и мотивации. Текущий контроль осуществляется в процессе реализации и должен включать констатацию отклонений практической деятельности по реализации решения от заранее намеченных планов, выявление причин эти отклонений. Заключительный контроль призван ответить на вопрос, достигнут ли результат, предусмотренный при разработке решения.

Основная причина необходимости контроля - это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего и присущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения. Основным инструментом осуществления контроля является обратная связь.

За организацией выполнения управленческих решений в менеджменте  логически следует контроль и надзор. Контроль и надзор - это теория и практика управленческих решений по поводу выявления:

- своевременно ли проинформированы исполнители о том, какие действия, вытекающие из управленческих решений, в каком объеме, в какие сроки они должны выполнить;

- правильно ли поняты исполнителями смысл и содержание управленческих решений в той части, в которой они выступают как ответственные исполнители;

- имеются ли погрешности и ошибки и нужны ли в связи с этим какие-то корректировки в управленческих решениях или в организации исполнения решений;

- знают ли исполнители о системе мотиваций и санкций, установленной в банке для персонала, исполняющего решения, как ими оценивается достаточность и эффективность этой системы и не нуждается ли она во внесении каких-то корректив;

- осуществлению ревизий и проверок соответствия реального процесса выполнения управленческих решений тому смыслу и содержанию, которые были заложены в управленческие решения;

- имеется ли необходимость в организации дополнительного и углубленного информирования исполнителей, организации консультаций и переподготовки исполнителей, а также в применении санкций по отношению к тем, кто по нерадивости или умыслу не выполнил действий, предусмотренных или очевидно вытекающих из управленческих решений.  
В зарубежной практике основное содержание контроля принято определять как процесс обеспечения достижения организацией своих целей.  
Положительной стороной контроля в этой практике считается то, что контроль направлен на обеспечение всемерной поддержки того, что является успешным в деятельности любой организации. Для этого контроль должен быть всеобъемлющим. Под этим понимается, что каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

 В менеджменте выделяют следующие формы контроля: финансовый и административный. Финансовый контроль - получение от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам и служит основой для сравнения фактических показателей с плановыми и анализа причин отклонения. При этом основными являются показатели: уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется как по производственным отделениям, так и по организации в целом.

Организационно  финансовый контроль осуществляется:

-    в высшем звене управления — центральной службой;

-    в производственных отделениях.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами связаны с использованием     автоматизированных информационных систем и ЭВМ, позволяющими оперативно и точно передавать, обрабатывать, анализировать информацию и принимать срочные решения, связанные с корректировкой производственной и сбытовой деятельностью в зависимости от изменений условий рынка,

Административный контроль - контроль на уровне производственных подразделений за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализ изменения доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояния портфеля заказов.

Оценка эффективности  управленческого решения рассматривается как

эффективность разработки решения  и эффективность реализации управленческого решения, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.

Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношением полученного результата (Р) к затратам (З), а социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.

В теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как и управления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).

На практике научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться, например, к моделированию как методу разработки решений многие руководители не готовы в силу недостаточной подготовленности, так же как и к использованию  экономико-математических методов.

В состав качественных показателей  эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:

-  своевременность представления проекта решения,

-  степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов),