Выбор и обоснование стратегии поведения «ООО Липецкая Металлургическая компания»

 

Введение

 

Стратегия представляет собой  детальный всесторонний комплексный  план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление  миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты  высшим руководством. Прежде всего, стратегия  большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать  в сегодняшнем мире бизнеса предприятие  должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции  и других факторах. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет  ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу  для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых  работников и помогает продавать  изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы  должны быть разработаны так, чтобы  не только оставаться целостными в  течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы  при необходимости можно было осуществить их модификацию и  переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как  программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет  о том, что конфликтная и постоянно  меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки  неизбежными.

Объектом исследования явилось  предприятие ООО «Липецкая металлургическая компания».

Предмет исследования –  стратегия предприятия ООО «Липецкая металлургическая компания».

Цель данной работы –  Выбор и обоснование стратегии поведения предприятия на примере организации «ООО Липецкая Металлургическая компания». В соответствии с поставленной целью определены следующие основные задачи:

А. Изучить теоретическую и методологическую основу стратегического анализа.

Б. Выявить сущность и характеристики стратегии предприятия, формулирование стратегий и выбор альтернатив .

В. Изучить виды стратегий.

Г. Определить сущность основных анализов и матриц применяемых для разработки стратегии.

Д. Анализ и оценка выбора и реализации стратегии на примере ООО «Липецкая металлургическая компания».

Е. Изучить технико-экономическую характеристику предприятия.

Ж. Дать Оценку и провести анализ внешней и внутренней среды предприятия ООО «Липецкая металлургическая компания».

З. Предложить мероприятия по совершенствованию существующей стратегии предприятия.

При написании работы были использованы материалы учебной  и периодической литературы: Гурков И.Б, Томпсон А.А, Иванов А.П Яровлева Э, Ансофф И,  Крылова Г.Д,  Ламбен Ж, Маркова В.Д, Попов Е.В, Герасименко Н.М, Черчилль Г.А.

Теоретической базой послужили  учебники стратегического планирования и управления. Методологической базой  стали метод парных сравнений, дерево целей, расчет потенциальных контактов. Информационной базой стали сайт и бухгалтерская отчетность предприятия ООО «Липецкая металлургическая компания».

 

1 Теоретическая и методологическая основа стратегического анализа

 

1.1 Сущность и  характеристики стратегии предприятия, формулирование стратегий и выбор альтернатив

 

Стратегия развития предприятия предполагает формирование основополагающих целей и задач  на долгосрочной основе, а также  чёткое определение курса действий и грамотное распределения ресурсов, которые будут необходимы для  достижения поставленной цели. В итоге  стратегия развития предприятия  призвана ответить на ряд вопросов: в каких направлениях хозяйственной  деятельности выгоднее развиваться? Какие средства будут необходимы? Какая прибыль будет получена при развитии данных направлений? Стратегия развития предприятия несёт на себе ряд отличительных характеристик:

А. В ходе выработки стратегии, не предпринимаются ни какие конкретные шаги. Как правило, финальным этапом процесса, является установление направлений, продвигаясь по которым, предприятие обеспечит себе стабильный рост, и усиление своих позиций.

Б. В зависимости от того какой вид стратегии разрабатывается, будь то финансовая стратегия предприятия, или другой её подраздел, стратегия используется, для создания проектов и методик поиска. В ходе поиска, значение стратегии, в сосредоточении внимания на конкретных участках или перспективах, а также в отбрасывании не приемлемых возможностей, которые не совместимы с выбранной стратегией.

В. Потребность в выбранной стратегии исчезает, в момент развития событий, в не желаемом для организации направлении.

Г. В процессе формулирования стратегий невозможно предвидеть весь спектр возможностей, которые могут открыться в ходе разработки плана мероприятий.

Д. Если удаётся получить полный объём информации, возможна постановка под сомнение целесообразности изначальной стратегии.

Процедура формулирования стратегии  и выбора  альтернатив состоит  из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее  эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей  стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся  резервы на предприятии, позволяющие  повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность  действующей стратегии  и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных  усилий, требует разработки серии  стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и  на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия  объединяет их всех вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение [1, стр. 15].

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического  плана. Основной целью является поддержание  высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в  западных фирмах становится всё более  популярной не разработка резервных  стратегий, а создание систем кризисных  ситуаций, характеризующихся очень  высокой степенью централизма принимаемых  решений и быстрой реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам набор возможных  возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии  должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения [2, стр. 45].

1.2 Виды стратегий  

А. Стратегия роста.

Стратегия роста впервые  подробно была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

а) Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей;

б) начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных продуктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает;

в) стадии проникновения;

г) ускоренный рост;

д) переходная стадия.

Б. Начальная стратегия.

Целью начальной стратегии  является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности [3, стр. 55].

В. Стратегия проникновения.  

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста  объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов.

После достижения этих целей  и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Г. Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и  внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного  роста начинают возникать и накапливаться  негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей  данной стратегии является как можно  более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии [4, стр. 67].

Д. Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы  управления. Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

а) начало предпринимательской деятельности;

б) молодая компания, борющаяся за своё  выживание;

в) однопродуктовое специализированное предприятие;

г) диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта [5,стр. 56].

Д. Стратегия стабилизации и выживания.

   В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно-оборонительную стратегию  -  стратегию стабилизации.

Е. Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости  от скорости падения предприятие  может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

а) экономия с чётким намерением быстрого оживления;

б) сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

в) стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Ж. Стратегия выживания.

Стратегия  выживания - чисто  оборонительная стратегия и применяется  в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является  стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии  стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии  роста. Понятно, что данная стратегия  не может быть долгосрочной. Она  требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: