Выбор и обоснование стратегии поведения «ООО Липецкая Металлургическая компания»

а) перестройка управления;

б) финансовая перестройка;

в) перестройка маркетинга [7, стр. 105].

 

1.3 Сущность основных анализов и матриц применяемых для разработки стратегии

 

Разработка стратегии  предприятия начинается с определения  основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и  устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде [8, стр 100].

Основное назначение анализа  внешней среды – выявление  и уяснение возможностей и угроз, которые могут возникнуть для  предприятия в будущем.

Под возможностями понимаются положительные явления и тенденции  развития внешней среды, которые  могут привести к увеличению объемов  продаж и прибыли. В свою очередь, угрозы – это отрицательные явления  и тенденции, которые, при отсутствии соответствующей реакции предприятия, способны ослабить его конкурентные позиции. Если оставить их без внимания, будет невозможно определить правильную стратегию развития и общую политику предприятия в области распределения ресурсов [9,стр. 140].

Само по себе понятие внешней  среды настолько обширно, что, прежде чем перейти к какому-либо анализу, потребуются некоторые уточнения. Прежде всего, выделим составляющие внешней среды:

А. Макросреда (среда косвенного воздействия): экономические, природные, научно-технические, демографические, политико-правовые факторы.

Б. Микросреда (среда прямого воздействия): отраслевые факторы, то есть потребители, конкуренты, поставщики, рынок рабочей силы.

На уровне макросреды нам  достаточно понимания наиболее общих  тенденций, которые могут носить глобальный характер. Прямо или косвенно, сильно или слабо, в настоящее  время или в весьма отдаленной перспективе, но они будут оказывать  влияние на любой бизнес. Чем-то можно  пренебречь, а что-то правильнее будет  учитывать, особенно при определении  стратегии развития бизнеса. Выбор  факторов, которые следует принимать  во внимание, придется делать самим менеджерам [10,стр.70].

Необходимость понимания  процессов развития макросреды наряду со сложностью ее описания привело  к появлению так называемого STEP-анализа. Его идея достаточно проста. Все  многообразие важных для бизнеса  факторов можно свести к четырем  группам: социальные, технологические, экономические и политические факторы. Рассматривая каждую из них сначала  по отдельности, а затем – с  точки зрения их взаимовлияния друг на друга, можно выделить наиболее существенные для конкретного предприятия  угрозы и возможности, связанные  с динамикой и общими тенденциями  развития внешней среды. Перечень факторов и критерии отбора должны учитывать  специфику рассматриваемого бизнеса  и особенности его окружения.

Анализ процессов, происходящих во внешней среде, дает нам представление  не только об угрозах и возможностях, связанных с общими тенденциями  развития и действиями конкурентов, но и понимание того, какого рода «стратегические вызовы» из всего  этого вытекают, и способны ли мы адекватно на эти «вызовы» отвечать.

В 60-х годах ХХ в. был  разработан простой и удобный  инструмент, получивший название «SWOT-анализ» (S – Strengths, W – Weaknesses, О – Opportunities, T - Threats). SWOT-анализ выделяет ключевые компоненты важной для принятия стратегических решений информации из огромного количества данных, собранных на протяжении аналитической фазы. Он позволяет компании выявить внешние возможности и риски и сопоставить их со своими сильными и слабыми сторонами.

Даже простого здравого смысла достаточно, чтобы понять: бизнес должен строиться на сочетании сильных  сторон и возможностей; слабые стороны желательно «тренировать», а угрозы – «компенсировать». При этом сильные стороны предприятия, как подчеркивал в своих работах П. Друкер, должны быть сфокусированы не на компенсацию угроз, а на использование возможностей.

Матрица BCG. Одним из самых  первых инструментов портфельного анализа  можно считать так называемую матрицу BCG (Boston Consulting Group), предложенную Б. Хендерсоном. Она предполагает, что привлекательность бизнеса напрямую связана с темпами роста рынка (ось Y) и относительной долей компании на этом рынке (ось Х). Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса компании, но и перспективы получения денежных средств от каждой области. Если у компании есть несколько продуктов, то на основании этой классификации она оценивает общее состояние своего портфеля и может определить, как перенаправить свои усилия и ресурсы из слабых мест в точки роста. У модели BCG существуют свои ограничения. Она предполагает, что чем больше доля рынка, тем сильнее организация; что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность; что бизнес-области организации независимы. Модель BCG обычно перестает работать, когда ее пытаются применить к отраслям, в которых невысок уровень конкуренции либо незначительны объемы.

 

 

 

 

2 Анализ и оценка выбора и реализации стратегии на примере ООО «Липецкая металлургическая компания»

 

2.1 Технико-экономическая характеристика

 

Общество с ограниченной ответственностью «Липецкая металлургическая компания», в дальнейшем именуемое  «Общество», является юридическим лицом  и действует на основании устава и законодательства РФ.

Согласно Уставу, Общество является юридическим лицом по законодательству РФ и имеет в собственности  имущество, учитываемое на самостоятельном  балансе.

Полное фирменное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Липецкая металлургическая компания».

Место нахождения офиса: 398059 г.Липецк ул. Первомайская д. 3 офис 24. Склад и производственные подразделения: г.Липецк ул. Ковалева, 111 (район Цемзавода).

Основной вид деятельности предприятия – ремонт основного  и вспомогательного тепло- и электротехнического оборудования ТЭЦ,  электро и тепловых сетей.

Предприятие ремонтирует  оборудование на электростанциях, выполняет  ремонты в сетевых предприятиях и заказы сторонних организаций, производит ремонт строительно-дорожных машин, изготавливает запасные части  тепломеханического оборудования, производит стальное, чугунное и цветное литье.

Основными направлениями  деятельности ООО «Липецкая металлургическая компания» являются:

А. Комплексное снабжение предприятий энергетической и промышленной отрасли.

Б. Реализация черного (листового, сортового) металлопроката и труб.

В. Реализация нержавеющего металлопроката.

Г. Реализация трубопроводной арматуры.

Д. Производство металлоконструкций любой сложности по чертежам заказчика.

Е. Эксклюзивное предложение для малоэтажного строительства – стеклопластиковая арматура.

Предприятие выполняет капитальные  ремонты турбин, а также вспомогательного оборудования турбинных цехов, в  том числе:

А. Ремонт проточной части турбин.

Б. Расточка посадочных мест диафрагм.

В. Ремонт подшипников скольжения с перезаливкой и последующей расточкой.

Г. Ремонт систем регулирования и защиты, а также систем парораспределения.

Д. Ремонт и замена подогревателей низкого и высокого давления питательной воды, подогревателей сетевой воды.

Е. Ремонт трубопроводов и запорной арматуры турбинного цеха.

Ж. Ремонт насосов и турбогенераторов.     

Совместно со специализированными  ремонтными цехами организует и выполняет:

А. Стальное литье - заготовки запасных частей вспомогательного оборудования ТЭС, колеса зубчатые, заготовки запасных частей отечественных и импортных тракторов.

Б. Механическую обработку – валы, оси, пальцы, зубчатые колеса, фланцы трубопроводов.

В. Изготовление металлоконструкций.

Разработку технологических  указаний на сварочные работы на объекты, подведомственные Госгортехнадзору.

Изготавливает технологическую  оснастку для подъема, перемещения  и опускания  грузов при производстве ремонтных работ. Балансировка роторов, коленчатых валов дизельных и карбюраторных двигателей, роторов электродвигателей, насосов и прочих вращающихся механизмов. В состав предприятия входят:

А. Ремонтно-механический завод:

а) участок по изготовлению поверхностей нагрева;

б) участок по ремонту арматуры высокого и низкого давления;

в) механический участок;

г) участок по ремонту строительных и дорожных машин;

д) литейный цех (чугунное, стальное и цветное литье);

е) инструментальный участок.

Б. Лаборатории металлов, сварки и дефектоскопии, хим.анализа.

В. Пять специализированных участков по ремонту оборудования на электростанциях.

Г. Пять механических участков (при станциях) по изготовлению запасных частей и ремонту арматуры.

Д. Цех по ремонту генераторов, трансформаторов и электродвигателей (электроцех).

Е. Архивы стандартов и научно-технических разработок.    

Для анализа и выявления  оценки выбора стратегии, необходимо выявить организационную структуру предприятия, а так же её достоинства и недостатки. Следующим действием будет расчёт количества потенциальных контактов для выявления профицита или дефицита сотрудников в отделах предприятия. Затем определить цели организации различных уровней посредством составления дерева целей. И в заключении провести анализ основных финансовых показателей предприятия, для определения чистого дохода и дохода с определёнными издержками (налоги)[15].

Имеющиеся подразделения  предприятия схематично представлены на рисунке 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1. Организационная  структура предприятия ООО «Липецкая  металлургическая компания».

Выработку стратегии предприятия  и эффективный контроль над его  развитием в перспективе обеспечивает генеральный директор. При этом он также осуществляет оперативное  управление компанией. Директор работает на предприятии на условиях, установленных  контрактом. С целью формирования взаимоотношений между компанией  и ее владельцами по вопросам обеспечения  эффективности деятельности компании и защите интересов ее владельцев, а так же других заинтересованных сторон, на предприятии введена должность  заместителя генерального директора  по финансово-экономической деятельности.                                                                                                                                              

Рассматривая деятельность ООО «Липецкая металлургическая компания» необходимо отметить, что  в 2010 г. в составе предприятия  был организован отдел маркетинга. В результате улучшилось продвижение  товаров и услуг компании на рынок. Отдел был укомплектован в основном молодыми специалистами, маркетологами, менеджерами по продажам и по рекламе. 

В апреле 2011г. в состав отдела маркетинга вошёл инновационно-информационный отдел. Функции  отдела маркетинга значительно  увеличились: реализация научно-технической  политики, определяемой решениями директора; взаимодействие со всеми подразделениями  предприятия, а также и с соответствующими внешними органами субъектов Федерации, отраслей и Министерств.

Таким образом, можно сделать  вывод, что расширению деловых связей компании с другими предприятиями  во многом способствует деятельность именно отдела маркетинга.

Как показывает практика, функции  сотрудников отдела маркетинга перекладываются  на других работников, нет чёткого  разграничения прав, обязанностей и  ответственности между сотрудниками.

Как известно, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами  и эффективности их использования  зависят объем и своевременность  выполнения всех работ, эффективность  использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем  производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических  показателей.

Таким образом, проведя анализ данной функциональной организационной структуры, следует выделить достоинства и недостатки:

К достоинствам структуры можно отнести:

А. высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.

Б. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

В. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.

К недостаткам следует отнести:

А. Длительная процедура принятия решения.

Б. Появление тенденций чрезмерной централизации.

В. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.

Г. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений.

Для расчёта количества потенциальных  контактов, следует выявить штатное  расписание сотрудников (табл.1).

Таблица 1. Штатное расписание ООО «Липецкая металлургическая компания»

Должность (специальность, профессия), разряд, классификация	Количество штатных единиц
Генеральный директор	1
Заместитель генерального директора	0,5
Главный бухгалтер	1
Менеджер по продажам	10
Бухгалтер-кассир	1
Бухгалтер	2
Офис-менеджер	1
Экспедитор	1
Водитель	0,5
Начальник клиентского отдела	1
Начальник коммерческого  отдела	1
Логист по транспорту	2
Кладовщик	1
Сторож	3
Помощник менеджера по продажам	3