Выбор стратегии ООО Мебельная студия "Премьера"

3. Разработка стратегий  конкуренции

3.1 Выбор стратегии  конкуренции

По  мнению одного из ведущих  теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существует пять конкурентных стратегий

Выбор конкретной стратегии  конкуренции осуществляется с учетом ряда факторов, главные из которых:

ключевые  условия (факторы) успеха для рассматриваемого рынка товаров;

сильные и слабые стороны  предприятия и  его основных конкурентов  по отношению к  ключевым факторам успеха;

стратегический  потенциал предприятия  и возможности  расширения ресурсов.

В ООО "Премьера" будет использоваться первая область стратегий конкуренции - лидерство в минимизации издержек производства. Правильность выбора данной стратегии объясняется тем, что организация занимает агрессивную конкурентную позицию, а также способность противостоять конкурентам, устойчивым финансовым положением и желанием расширять рынок сбыта продукции.

Лидерство в издержках - это  агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства. Такая стратегия  требует от предприятия  оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.

Однако  попытки достичь  лидерства в издержках  могут быть связаны  с риском и даже потерей преимуществ.

Например, концентрация внимания на уменьшении издержек, может помешать предприятию увидеть уменьшающуюся чувствительность к цене или изменению в способах использования продукта.

К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно  отнести:

появление технологических  новинок, которые  сводят на нет преимущества в издержках;

неспособность уловить необходимость  смены продукции  или рынка в  результате чрезмерного  увлечения проблемой  снижения себестоимости;

инфляционный  рост издержек, подрывающий  способность предприятия  снижать себестоимость;

появление новых, более совершенных  товаров;

изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг  и других характеристик.

Таким образом, предприятие  может потерпеть  неудачу, если конкуренция  приведет к неценовым  стратегиям.

Предприятие, лидирующее в издержках, получает эффективную  защиту против пяти сил конкуренции:

предприятие-лидер  способно противостоять  своим прямым конкурентам  в случае ценовой  войны и получать прибыль при цене, минимально допустимой для конкурентов;

крупные покупатели не могут  добиваться снижения цены ниже уровня, приемлемого  для наиболее сильных (первых двух по размеру издержек) производителей в  отрасли;

низкие  издержки в сфере  производства обеспечивают защиту против сильных  поставщиков, так  как придают предприятию большую гибкость в случае повышения входных издержек;

лидерство в издержках создает  дополнительный барьер входа для новых  конкурентов и  одновременно может  оградить рынок от товаров-заменителей.

Таким образом, способность  предприятия-лидера устанавливать нижний предел отраслевых цен ограждает его рыночную позицию. В ценовой конкуренции проигрывают менее эффективные предприятия.

3.2 Модель стратегии  в зависимости  от факторов рынка

Выбор базовой стратегии  в зависимости  от факторов рынка  - центральный момент стратегического планирования. Модель базовой стратегии конкуренции организации можно представить в виде графической схемы, в которой перечисляются факторы позиционирования организации. Путем перечисления факторов и стратегий можно анализировать возможные варианты поведения организации на рынке в зависимости от воздействия внутренней и внешней среды. Но предварительно должно быть четко определено конкурентное положение организации на рынке.

Данная  организация выбирает стратегию "на вторых ролях" или претендентов на лидерство. Так как ООО "Премьера" на рассматриваемом рынке имеет достаточно устойчивое финансовое положение и является одной из самых конкурентных организаций в данной отрасли, то несомненно ставит перед собой цель занять место лидера. Это возможно путем увеличения доли рынка посредством снижения издержек. Какие же стратегии должна в этом случае применять организация "претендент на лидерство": "снижение издержек" и "низких цен" за счет применения крупносерийного производства; "вакантной ниши" для нового продукта "звезда", который разработан и выводится на рынок раньше, чем это сделает лидер; "у нас качество лучше, чем у них", если удается улучшить качество; "уникальности инновационного продукта", рассчитанного на массового потребителя; "послушного следователя", когда организация следует за лидером в продаже однотипного продукта, накапливая ресурсы для выпуска товаров-аналогов по более низкой цене; "характерного имиджа", например, за счет создания наибольшего разнообразия какого-либо товара; "рост за счет потребления", когда организация на вторых ролях начинает активно покупать малые предприятия в разных регионах для превращения их в дочерние организации и наращивания объемов производства.

Рисунок 13. Стратегия ООО"Премьера" на "вторых ролях"

3.3 Экономическая эффективность

Для увеличения продаж ООО "Премьера" рекомендуется внедрить систему стимулирования продаж и формирования лояльности клиентов, основанной на внедрении  дисконтных карт для  оптовых и постоянных клиентов предприятия.

Дисконтная, а также бонусная система, система  гибких скидок относятся  к системам лояльности, которые являются вариантами поощрения  покупателей и  привлечения новых. При дисконтной системе  покупатель, совершивший  достаточно крупную  покупку, получает дисконтную карту и на каждую следующую покупку ему предоставляется скидка.

Механизм  реализации действия дисконтной системы  в ООО "Премьера" представлен на рисунке 14.

Рисунок 14. Механизм действия дисконтной системы в ООО "Премьера"

При внедрении системы  лояльности предлагается воспользоваться следующими рекомендациями:

дисконтная  карта должна быть многофункциональной, например, она может  быть выполнена в  виде брелка, календаря  с эмблемой ООО "Премьера", то есть предмета, который  бы вызывал необходимость  постоянно быть носимым с собой, с тем, чтобы всегда в поле зрения клиента присутствовала мини-реклама предприятия;

в журнале выдачи карт желательно фиксировать  координаты будущего постоянного покупателя, для того, чтобы, например, в конце года можно  было разыграть с постоянными покупателями беспроигрышную лотерею.

В таблице 18 представлены основные показатели внедрения в ООО "Премьера" программы лояльности для покупателей  комплектов детской  мебели. На основе данных маркетинговых исследований рынка детской  мебели принято, что использование дисконтных систем дает прирост клиентов более, чем 20%.

Таблица 16. Показатели внедрения  в ООО "Премьера" дисконтных карт

В результате принимаемых  начальных данных, представленных в  таблице 17 рассчитаем экономический  эффект в случае реализации дисконтной программы и возможные потери при отсутствии внедрения дисконтных карт.

Таблица 17. Экономический  эффект от внедрения дисконтных карт

в ООО "Премьера"

Таким образом, внедрение дисконтных карт позволит увеличить валовую прибыль ООО "Премьера":

в 2009 г - на 657000 руб.,

в 2010 г. - на 867240 руб.

в 2011 г. - на 1247780 руб.

Возможные потери от неприятия программы лояльности, основанной на внедрении дисконтных карт уже в 2009 г. могут составить 2299500 руб.

На рисунке 15 наглядно представлены полученные результаты.

Рисунок 15. Экономический  эффект от внедрения дисконтных карт

Следовательно, стимулирование сбыта детской мебели в рамках реализуемой стратегии, позволит значительно повысить объем  продаж и выручки в ООО "Премьера".

Заключение

По  итогам проведенного исследования можно  сделать следующие  выводы.

ООО "Премьера" является успешным предприятием, имеющим положительную  динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа  развития ООО "Премьера" можно сделать  вывод о широких  возможностях предприятия  при наличии выбора оптимальной стратегии  его развития.

Согласно стратегическому плану развития ООО "Премьера" на период до 2010 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке детской мебели на основе производства качественной и доступной продукции.

Приоритетными стратегическими  целями развития ООО "Премьера" должны стать:

обеспечение роста продаж;

увеличение  доли рынка;

изыскание новых сегментов  сбыта продукции

развитие  сети оптовых продаж.

Анализ  конкурентной позиции  ООО "Премьера" проведен методом SPACE по четырем группам  факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта детской мебели, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что ООО "Премьера" занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта детской мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Для выбора конкретной стратегии  в рамках поставленных стратегических целей предприятия было разработано пять сценариев развития и выбран наиболее подходящий, согласно которому организация наращивает выпуск существующей продукции, которая реализуется на неосвоенных рынках.