Выявление проблем в менеджменте и предложение путей совершенствования

Рис. 5. Маркетинговый план ЗАО «Строитель».

Главная миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей хозяйственно-экономических сообществ и частных лиц в строительно-монтажных работах, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивают справедливую и соответствующую прибыль учредителям ЗАО «Строитель» и справедливое отношение к сотрудникам компании.

В соответствии с поставленной целью разработаем проект совершенствования системы управления маркетингом на предприятии.

4. Разработка организационного проекта СУП организации

Разработаем проект совершенствования системы управления маркетингом на предприятии.

На основе анализа факторов макро- и микросреды, слабых и сильных сторон компании, анализа возможных угроз, мы можем разработать маркетинговые программы по повышению конкурентоспособности предприятия:

1. Программа оптимизации организационной структуры и системы мотивации

2. Программа воздействия на потребителей с целью формирования положительного  имиджа компании.

3. Программа снижения издержек предприятия

4. Рекламная компания

5. Совершенствование информационной технологии в отделе маркетинга.

I. Рассмотрим программу оптимизации организационной структуры.

Она будет включать в себя план оптимизации оргструктуры и системы мотивации как средства повышения конкурентоспособности предприятия. Оргструктура должна отвечать следующим требованиям:

1. Число уровней управления не больше 3.

2. Масштаб управления (норма управления) не больше 7.

3. Исключено дублирование функций

4. Адаптивная

5. Гибкая

Система мотивации должна отвечать следующим требованиям:

1. Эффективная.

2. Стимулировать на достижение целей.

3. Простая, понятная.

4. Объективная.

5. Удовлетворять обе стороны.

6. Конкурентная на рынке.

Содержание программы

Этапы реализации программы

I. Диагностика и оптимизация системы регламентации и документооборота.

II. Диагностика и оптимизация системы мотивации.

III. Диагностика оргструктуры.

IV. Оптимизация оргструктуры.

V. Разработка системы мотивации для новой оргструктуры.

Оценка затрат на реализацию программы

Оплата рабочего времени исполнителей.

Оценка эффективности (необходимо дать количественную оценку в виде экономических показателей, а в случае невозможности такой оценки - качественную оценку)

План оптимизации оргструктуры и системы мотивации.

1. Диагностика существующей оргструктуры - Определить тип существующей оргструктуры, ее параметры.

2. Диагностика системы организации выполнения работ – Определить эффективность процедур: постановки задачи; управления процессом; контроля исполнения; координации.

2.1. Определение нормативов трудозатрат на функции управления и исполнения - Получить значения трудозатрат по исполняемым функциям

3. Анализ эффективности управляющих воздействий направленных на реорганизацию оргструктуры, систему мотивации – Определить готовность коллектива к изменениям

4. Диагностика информационной системы - Выявить структуру и узкие места информационной системы

5. Диагностика и оптимизация системы регламентации - Определить и улучшить эффективность системы регламентации

5.1. Разработка и внедрение единого стандарта регламентирующих документов - Повышение эффективности управления, внедрение регулярного менеджмента

5.2. Оптимизация системы внутреннего документооборота -Повышение исполнительской дисциплины путем повышения качества документооборота

6. Диагностика системы мотивации персонала -Определить структуру и эффективность системы мотивации

6.1. Мониторинг рынка труда - Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынке для существующих должностей

6.2. Анализ уровня з/п сотрудников -Выявить зоны несоответствия з/п рыночным

6.3. Анализ структуры з/п -Выявить несоответствие структуры з/п по должностям поставленным задачам

6.4. Анализ эффективности системы критериев оценки результатов труда -Выявить неэффективные критерии

6.5. Диагностика системы нематериальной мотивации -Определить уровень удовлетворенности нематериальной системой мотивации труда

7. Анкетирование клиентов о проблемных и сильных зонах предлагаемого сервиса -Определить потребности клиентов в уровне обслуживания и степень их удовлетворенности существующим сервисом

8. Мониторинг методов обслуживания у конкурентов -Определить актуальный конкурентный уровень сервиса и его динамику

9. Проектирование оргструктуры Компании -Разработать проект оргструктуры Компании соответствующей стратегическим целям.

9.1. Разработка функционально-целевой модели управления -Определить необходимый набор целевых подсистем и функций для реализации стратегического плана

9.2. Разработка функциональной матрицы - Разработать оптимальную функциональную матрицу для реализации стратегического плана

9.3. Разработка нормативов трудозатрат на проектные функции -Получить значения трудозатрат по проектным функциям

9.4. Построение схемы функциональных взаимосвязей -Построить систему необходимых связей между функциями, сгруппировать функции с учетом связей и специфики

9.5. Проектирование должностей - Сгруппировать функции в должности с учетом нормативов и специфики

9.6. Расчет проектной численности персонала - Определить проектную численность персонала Компании по этапам реализации стратегического плана

9.7. Проектирование подразделений - Сформировать подразделения Компании

9.8. Проектирование оргструктуры Компании - Построить проект оргструктуры Компании

10. Оптимизация системы мотивации - Повысить эффективность затрат на систему мотивации

10.1. Оптимизация критериев оценки результатов труда в коммерческих и некоммерческих подразделениях - Добиться объективности и простоты оценки результатов труда. Число критериев не больше 3. Должны поддаваться автоматизации расчета. Защищены от имитации результатов.

10.2. Оптимизация структуры з/п - Переменная часть должна эффективно стимулировать работу на индивидуальный и коллективный результат

10.3. Оптимизация системы нематериального стимулирования персонала - Разработать эффективную

11. Разработка системы мотивации по проектным должностям - Разработать эффективную и конкурентоспособную систему мотивации

11.1. Разработка требований к кандидатам по проектным должностям - Определить требования к кандидатам адекватно поставленным целям

11.2. Мониторинг рынка труда по проектным должностям - Определить актуальный уровень и структуру з/п на рынке для проектных должностей

11.3. Разработка критериев оценки результатов труда по проектным должностям - Добиться объективности и простоты оценки результатов труда. Число критериев не больше 3. Должны поддаваться автоматизации расчета. Защищены от имитации результатов.

11.4. Разработка структуры з/п по проектным должностям - Переменная часть должна эффективно стимулировать работу на индивидуальный и коллективный результат.

Составим смету затрат на внедрение данного мероприятия.

Таблица 7

Затраты на совершенствование структуры управления

II. Программа воздействия на потребителей с целью формирования положительного  имиджа компании.

К слабым сторонам ЗАО «Строитель» относятся:

      Система скидок

      Надежность ЗАО «Строитель»

      Доброжелательность

Сильными сторонами являются:

      Компания занимает самый объём рынка (сегмент рынка)

      Месторасположение Компании

      Грамотная реклама

      Высокая квалификация управленческого персонала в области маркетинга и менеджмента.

      Использование современных информационных и сбытовых технологий.

      Высокий имидж Компании.

      Брэнд

      Ассортимент

      Эргономика рабочего места

При  проведении  грамотной маркетинговой политики можно  добиться усиления действия сильных  сторон  Компании  при  сглаживании ее слабых сторон.

В связи с непродолжительной работой ЗАО «Строитель» на рынке, высокой степенью «успокоенности» сотрудников и в то же время с изменением факторов внешней среды, было принято решение о необходимости проведения исследования потребителей ЗАО «Строитель».

Цели исследования:

      изучение адекватности ЗАО «Строитель» рынку через сравнение ожиданий потребителей и соответствия ЗАО «Строитель»  этим ожиданиям;

      определение инновационных предложений для разработки новых направлений развития ЗАО «Строитель»;

      определение действующих и потенциальных коммуникативных каналов;

      определение профиля клиентов;

      определение важности для клиентов различных параметров работы ЗАО «Строитель»;

      выявление субъектов, принимающих решение о покупке;

      конкретные претензии и замечания клиентов.

Методом исследования было выбрано анкетирование.

Анкетирование проводилось с 01. 03. 10г. по 20. 03. 10г., во всех коммерческих отделах.

Результаты анкетирования в целом по ЗАО «Строитель»:

      в опросе участвовали клиенты из г.Уфы и Уфимской области

      клиенты представляли фирмы различной величины: как маленькие (до 10 чел.), средние (50-100 чел.), так и крупные (более 200 чел.);

      основные виды деятельности клиентов: строительство, благоустройство жилья, торговля дачными домиками;

      основные источники получения информации клиентами: «Экстра-М», «Товары и цены», «АиФ», «Оптовик», «МК», «Из рук в руки», «Желтые страницы», а также информацию в Internet и на проезжающих мимо автомобилях;

      клиенты ЗАО «Строитель» узнали о нас: из СМИ; уже заказывали; Internet

      принимают решения о покупке: в специализированных строительных компаниях – только руководство, в остальных компаниях – руководство и сотрудники, отвечающие за наличие строительных материалов;

      факторы, наиболее важные при осуществлении покупок: надежность ЗАО «Строитель»; доброжелательность персонала; скорость обслуживания; цена; система скидок; реклама.

      по всем указанным факторам ЗАО «Строитель» не соответствует ожиданиям потребителей;

      компания соответствует ожиданиям потребителей по следующим факторам: известность; местоположение; близкое соответствие по рекламе за счет хорошего впечатления от рекламы ЗАО «Строитель».

Стоимость данной программы оценивается в 40 тыс.руб.

III. Программа снижения издержек предприятия

Исходя из прогноза сильных и слабых сторон предприятия можно предложить следующие базовые стратегии рыночного поведения.

Основными конкурентными преимуществами компании должны стать «внутренние», то есть базирующиеся на превосходстве в отношении издержек производства и управления предприятием, которые позволяют добиться себестоимости меньшей, чем у конкурентов. Внутренние конкурентные преимущества – это следствие более высокой производительности, которая обеспечивает большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены, навязываемому рынком.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе – это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау. Для снижения издержек необходимо также улучшить систему товародвижения в компании. Это мероприятие позволит значительно сократить издержки.

Данная базовая стратегия опирается на производительность и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, тщательную проработку новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки.

Преимущество в отношении издержек создает предприятию эффективную защиту против четырех конкурентных сил:

      Компания будет способна противостоять своим прямым конкурентам в случае ценовой войны и в состоянии будет получать прибыль по цене, минимально допустимой для конкурентов;

      Потребители не смогут добиться снижения цены ниже уровня наиболее сильного конкурента, их власть ослабнет;

      Низкие издержки обеспечат защиту против поставщиков, так как дадут большую гибкость в случае повышения закупочных цен;