Японская модель менеджмента

обучения может  улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию,

а достигнутые  результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны,

целью обучения является подготовка к более ответственной  работе и продвижения

по службе. Но, в отличие от западного подхода  к управлению, японцы придают

особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо

материальной  выгоды. Японцы убеждены, что улучшение  мастерства само по себе

может приносить  человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и

извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно  наблюдают за происходящим в

мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и

быстро усваивают  новые технологические методы и  процессы. Японские рабочие не

оказывают сопротивления  внедрению новинок технического прогресса. Инновация -

основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные выше представления были важны для  подготовки изменений в японской

стратегии управления и стиле руководства, а также  для структурной перестройки

отдельных предприятий  и экономической системы в  целом. Стержнем новых

концепций стало  признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании “Panasonic” И.

Мацусита основывает творческую лабораторию “Дойкай” для исследования новых

управленческих  решений. В одним из первых трудов этой лаборатории господин

Мацусита отмечает:

     “Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные

цели, отличные от получения  прибыли, цели, которые  оправдывают ее

существование. Она должна иметь  свое собственное  призвание в этом мире. Если

руководитель  обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания

служащих, чего хочет достичь  компания, указать  ее идеалы. И если его

подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат

стимул  к более напряженной  совместной работе во имя достижения общей  цели”.

Эта же идея выражена в документе, опубликованном в 1956 году:

     “Действия управляющего в современной корпорации выходят далеко за рамки

извлечения  прибыли. Как с  нравственной, так  и с практической точки зрения

жизненно  необходимо, чтобы  управляющие стремились к производству продукции

наивысшего  качества при наименьших ценах посредством  использования

производственного потенциала в соответствии с общими интересами экономики и в

целях повышения благосостояния всего общества. Несомненно, что ответственность

управляющего  перед обществом  является важным рычагом, развивающим систему

управления  в направлении  поставленных целей”.

Таким образом, современное японское управление приобрело  дух открытости,

который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой

жизнью проблем. Японскую систему управления можно  рассматривать как синтез

импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу

современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться  некоторых черт

традиционной  культуры этой страны.

                       II. Поведение в организации                      

Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени

как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента.

Что касается национальных традиций, то их очень существенная (в контексте

данной работы) черта состоит в том, что японцы предпочитают не придерживаться

писаных правил; а их языку в силу иероглифического характера письменности

несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских

языков, в частности, немецкого. Сами японцы пишут: “...в традиционном

японском  обществе отсутствовали как всеобщий этический кодекс, так и

категорические  религиозные предписания. Не существовало даже четкой системы

представлений о грехе...” (М.Йосино).

Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы

отношений в  группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул

основные положения  концепции анализа внутренней структуры  социальных групп,

разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два:

горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами

(например, люди  одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды,

обладающие различными чертами, связанны определенной социальной связью

(например, семья,  клан, клуб). Именно второй, “вертикальный”  тип отношений

является характерным  и определяющим “лицо” японского  общества.

Группа, к которой  принадлежит японец, значима для  него так же, как семья. В

японской фирме  ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно.

Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены  к минимуму, в

группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым,

живым организмом, наделенным душой. Может смениться  руководитель, но фирма

останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она

гарантирует пожизненный  найм. (Такие отношения закреплены “Законом о

корпоративной реорганизации”, согласно которому в фирмах, которые столкнулись с

финансовыми трудностями  и находятся на грани банкротства, проводятся

реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса  является замкнутой

социальной группой, а работа должна занимать центральное  место в жизни

работников. “Работодатели не используют один труд человека, они используют

его всего”.

Формула “предприятие есть люди” является искренним убеждением работодателей.

Японские управляющие  прививают своим работникам не только технические навыки,

но и моральные  и нравственные ценности.

Как порождением  концепцией “человеческого потенциала”  можно рассматривать

систему группового принятия решений Ринги. Согласно ей ответственность за

принятие решения  не персонифицирована. За принятое решение несет

ответственность все группа. Предполагается, что  ни один человек не имеет

права единолично принять решение.

Можно рассмотреть  более подробно процесс принятия решения группой. Сущность

системы Ринги  в том, что решения должны приниматься  путем консенсуса. Система

требует, чтобы  решение было принято всеми. Если кто-то против, предложение

возвращается  к его инициатору. Этот подход все  еще сохранен, хотя процедурная

часть системы  Ринги претерпела изменения. Каждое предложение обсуждается в

неофициальных группах. Решение никогда не выносится на официальное обсуждение

без неформального.

Вот как описывает  процесс группового принятия решений  Ричард Халлоран:

“В процессе официального обсуждения каждый член группы высказывает небольшую

часть своих  мыслей на этот счет, но никогда не выходит  с законченным

убедительным  выступлением. Японцы, имеющие крайне чувствительное эго, не

желают попадать в состояние находящегося в меньшинстве или, что еще хуже, с

особым мнением. Боятся они и случайно обидеть  коллегу своим резким

выступлением, которое  может противоречить мнению товарищей. Когда лидер

группы уверен, что все в основном согласны с  минимальным решением, он

суммирует мнение группы, спрашивает, все ли согласны, и оглядывает зал для

получения одобрительных  кивков. Не слышно ни единого выкрика”.

Нужно четко  понимать, что японский метод предполагает полное единодушие. Это

не решение  большинства. Японцы питают отвращение к тирании большинства. Если

полного единодушия нет, решение не принимается. Если решению

противопоставлено мнение небольшого меньшинства, его  убеждают уважать взгляды

остальных. Эта  компромиссная позиция позже  будет вознаграждена. Для японца

считается невежливо  открыто возражать старшему и вышестоящему: несогласие

нужно выражать очень дипломатично.

Японцы допускают  в организационной жизни неопределенность, двусмысленность,

несовершенство, как и многое другое, реально существующее. Кроме того, японцы

чувствуют себя гораздо более взаимозависимыми. Поэтому они готовы

предпринимать дальнейшие усилия, направленные на совершенствование  людей и на

воспитание умения эффективно работать друг с другом.

В противовес традиционной модели поведения “Х” и “Y”  японцы развили и успешно

применяют модель “человеческого потенциала”, согласно которой на первый план

выдвигается идея о том, что людям требуется  возможность применять и развивать

свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция “человеческого

потенциала” защищает такие условия труда, в которых  способности работника

поощряются к  развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников

стремления к  самоуправлению и самоконтролю.

Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору советует:

1.      “Полезность сотрудника определяется не его постоянным

физическим  присутствием, а потребностями  фирмы в этом сотруднике. При

четкой организации  мероприятий физическое присутствие  руководителя на фирме

вообще не обязательно. Это относится к организациям, где доверие к подчиненным

является непреложным  законом. С другой стороны, необходимо непосредственное

участие сотрудника в решении тех проблем, которые  без участия именно этого

работника будут  решаться дольше или будут решены заведомо менее удачно -

например, разработка перспективного, нового изделия или  освоение нового рынка

сбыта. Потребность  фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как

быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении

непредвиденной  ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия