Жизненный цикл организации

ify">     

     

     

     

     

     

     

     

       

     Рисунок 2.5. Этапы формирование культуры организации 

     При формировании организационной культуре в соответствии с предложенными  этапами основное внимание уделяется анализу соответствия организационной культуры признакам прогрессивности. Данная модель также может быть эффективной, если при ее использовании будут учтено влияние внешней и внутренней среды.

     Организационная культура может формироваться различными путями в результате:

     - долговременной практической деятельности;

     - деятельности руководителя или собственника;

     - искусственного привнесения - формирования организационной культуры специалистами консультационных фирм (к этому способу довольно часто стали прибегать российские компании);

     - естественного отбора наилучших норм, правил и стандартов, привнесенных руководителем и коллективом.

     Первый, второй и четвертый пути формирования организационной культуры иногда в литературе называются корпоративной культурой.

     Чтобы провести изменения в организации  эффективно, необходимо понять, что  организационные изменения по большей  части связаны с модификациями  в общей культуре или на субкультурном  уровне.

     На  возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.  

     Поэтому важно знать, как проводить изменения  такого рода. Методы изменения культуры организации это:

     -   изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

     - изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

     - перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

     - изменение критерия стимулирования;

     - смена акцентов в кадровой политике;

     - смена организационной символики и обрядности.

     Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это происходит не неизбежно или автоматически, а связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или иную сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно. 

     2.3. Влияние культуры на организационную  эффективность. 

     Важность  организационной (корпоративной) культуры для успешного функционирования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. В последнее  время и в России она становится ключевой предпосылкой в бизнесе. Это не «парадный мундир» организации, как считают некоторые, а очень важный инструмент современного бизнеса, основа преуспевания на рынке.

     Все процветающие компании мира, без исключения, создали и поддерживают у себя ярко выраженные организационные культуры, наиболее соответствующие их целям  и ценностям и четко отличающие одну фирму от другой.

     Сильные культуры способствовали развитию мелких компаний-новичков в преуспевающих гигантов. Именно поэтому трудно переоценить значение концепции корпоративной культуры.

     Можно даже сказать, что организационная  культура – это цемент, скрепляющий  внутренние силы организации.

     Различают два пути влияния культуры на организационную жизнь:

     - во-первых, культура и поведение взаимно влияют друг на друга;

     - во-вторых, культура влияет не только на то, что люди делают, но также и на то, как они это делают.

     Существуют  различные подходы (модели) к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Так, например, модель Сате рассматривает влияние культуры на организационную эффективность через семь процессов: 

     - кооперацию между индивидами и частями организации;

     - принятие решений;

      - контроль;

     - коммуникации;

     - посвященность организации;

     - восприятие организационной среды;

     - оправдание своего поведения.

     При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.

     Однако  такая модель Сате сложна для применения на практике и в основном используется в исследовательской работе.

     В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успех.

     Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AG1L:

     - adaptation (адаптация);

     - goal-seeking (достижение целей);

     - integration (интеграция);

     - legiacy (легитимность).

     Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

     Идеи  Т.Парсонса были развиты и конкретизированы Р.Квином и Дж.Рорбахом в их модели "Конкурирующие ценности и организационная эффективность", объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. Это влияние рассматривалось в трех измерениях, поэтому использовалась модель "конкурирующих ценностей", которая включает в себя следующие элементы:

     -  интеграция - дифференциация, относящаяся к проектированию работ и организации в целом. Данное измерение указывает на степень, с которой в компании делается упор либо в сторону контроля, либо в сторону гибкости;

     - внутренний фокус - внешний фокус: данное измерение отражает преобладание в организации интереса либо к устройству ее внутренних дел, либо к укреплению положения организации как целого во внешней среде ;

     - средства/инструменты - результаты/показатели, которые демонстрируют различие в концентрации внимания, с одной стороны, на процессы и процедуры (планирование, установление целей), а с другой - на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность).

     Данная  модель описывает ценности культуры организации в связи с каждым отдельным подходом к определению  эффективности и сопоставляет перспективу  одного подхода со всеми другими. Модель может использоваться как достаточно точный инструмент организационной диагностики. Она выявляет недостатки во всех своих частях в той степени, в которой они присутствуют в деятельности компании.

     Так как влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации (которое часто не соответствует стратегии предприятия), то для разрешения проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации, можно предложить следующие решения (подходы)

     - игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

     - система управления подстраивается под существующую в организации культурупри таком подходе вырабатываются альтернативы по "обходу" имеющихся барьеров без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

     - делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, требующий много времени и значительных ресурсов;

     - изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.

     Таким образом, организационная культура играет важную роль в деятельности любой фирмы, но стать ее главной силой она сможет лишь тогда, когда будет согласована со стратегией компании. Часто в организации формируется та культура, которая воплощает ценности и методы их лидеров. Некоторые руководители навязывают своим подчиненным художественную направленность, другие - религиозную и т.д., но при этом данный набор должен обязательно соответствовать миссии, целям и назначению организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.УПРАВЛЕНИЕ КУЛЬТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ИСХОДЯ ИЗ ЕЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА 

     Процесс формирования организационных ценностей  привязан к жизненному циклу организации.

     В качестве объекта исследования организационной  культуры было выбрано предприятии ОАО «Сургутнефтегаз», чья организационная культура находится на относительно невысоком уровне по сравнению со своими возможностями. Это объясняется тем, что динамика организационной культуры предприятия недостаточная.

     В организации управление организационной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании.

     Нефтегазодобывающая компания «Сургутнефтегаз» - одно из крупнейших предприятий нефтяной отрасли России. На его долю приходится  около 13% объемов добычи нефти в стране и 25% газа, добываемого нефтяными компаниями России.

     На протяжении многих лет предприятие является лидером отрасли по разведочному, эксплуатационному бурению и вводу в эксплуатацию новых добывающих скважин.

     Компания  строит свое будущее на активном и  устойчивом росте в основных секторах нефтегазового бизнеса, укреплении лидирующих позиций в отрасли  за счет эффективного использования  имеющихся активов и новых приобретений

     «Сургутнефтегаз» стремится оставаться социально-ориентированной компанией, соблюдать экологические нормы, уважать историческое наследие народов Севера.

     Миссия  организации состоит в том, чтобы быть сохранить позиции и продолжать оставаться устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

     Успех «Сибнефти» складывается из усилий сотрудников  различных подразделений, направленных на достижение общих целей лидерства  в отрасли.

     В сфере развития персонала ОАО «Сургутнефтегаз» основывается на том, что персонал – одна из главных его ценностей, и деятельность компании в этой области направлена на повышение профессионального уровня сотрудников, обеспечение полной реализации их потенциала и создании личной заинтересованности в достижении компанией поставленных целей.