Жизненный цикл организации

     Ежегодно реализуемая программа «Кадры» включает в себя мероприятия по осуществлению качественного подбора работников, обучению и повышению квалификации персонала, работе с молодыми специалистами, совершенствованию системы морального и материального стимулирования кадров, созданию условий для участия сотрудников в рационализаторской и научно-исследовательской деятельности.

     Комплектование кадрами осуществляется методом свободного набора с внешнего рынка трудовых ресурсов г.Сургута, Сургутского района и других регионов России.

     Приток специалистов по требуемым направлениям во многом обеспечивает целевая подготовка кадров, которая формируется путем отбора претендентов на обучение, организации и проведения всех видов практик, предоставления рабочих мест в ОАО «Сургутнефтегаз» после окончания образовательного учреждения.

     Ежегодно каждый третий сотрудник ОАО «Сургутнефтегаз» проходит учебный цикл по повышению квалификации, для этого используются все доступные способы обучения: дистанционные программы, стажировка персонала, выездные семинары и тренинги по программе Master of Business Administration (MBA). Знания, приобретаемые в процессе обучения, создают основу для успешной профессиональной карьеры и мобилизации творческих возможностей работников.

     В настоящее время 41,7% сотрудников компании имеют высшее и среднее профессиональное образование, 116 человек – ученую степень.

     Одним из важных направлений в работе с персоналом является работа с молодежью и молодыми специалистами. В компании четко выстроена работа по профессиональной адаптации молодежи на производстве, привлечению молодых специалистов к научно-технической деятельности, повышению квалификации, обеспечению карьерного роста перспективной молодежи.

     Задача по обеспечению высокой мотивации персонала компании решается за счет создания эффективной системы материального и нематериального стимулирования работников.

     Формами материального стимулирования персонала являются оплата труда с регулярной индексацией, обеспечивающая достойный уровень жизни, а также система поощрений и премий, выплачиваемых в зависимости от качества решения поставленных задач и степени достижения запланированных результатов в производственной деятельности.

     Помимо материального стимулирования в ОАО «Сургутнефтегаз» применяется система морального поощрения. Компания регулярно проводит различные конкурсы профессионального мастерства, представляет сотрудников к награждению государственными наградами, ведомственными знаками отличия в труде, к корпоративным наградам.

     Высококвалифицированные специалисты, имеющие организаторский потенциал, включаются в резерв кадров на руководящие должности.

     Основными особенностями организационной культуры и организации в целом в ОАО «Сургутнефтегаз» является, то, что это компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненных не ощущается.

     При анализе организационной культуры на основе опросов, было выявлено, что  можно выделить семь положительных черт организационной культуры ОАО «Сургутнефтегаз». (табл.3.1)

     Таблица 3.1

     Положительные черты оргкультуры ОАО «Сургутнефтегаз»

 

     Также очень примечательным является и  то, что большинство работников знают  миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

     Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно.

     К этим чертам относится отсутствие:

     1. Закреплённых письменно правил  поведения;

     2. Легенд и мифов о компании;

     3. Конкурсов профессионального мастерства.

     Именно  эти факторы затормаживают развитие организационной культуры.

     Так как  ОАО «Сургутнефтегаз» имеет сложившуюся организационную культуру, то перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее изменения и совершенствования

     При этом изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.

       Культура организации еще не  укоренилась, и работники примут  ее изменения, если:

     - предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;

     - работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

     - образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

     Другая  возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис

     При своем становлении ОАО «Сургутнефтегаз» прошел через все стадии жизненного цикла, как, на первом этапе создания организации - организация находилась на стадии становления, то есть в это время формировался жизненный цикл продукции и услуг.

     На  данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывались ее основателями, которые видели миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале.

     В своей деятельности они руководствовались предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей.

     Первоначально небольшой размер организации, что характерно для новой организации, позволил основателям навязать свои взгляды ее членам.

     Предлагая новую идею, основатели руководствовались определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура на данном этапе жизненного цикла явилась результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

     После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура организации поддерживалась существующими в организации обычаями и процедурами, которые сформировали у персонала соответствующий опыт.

     Многие  процедуры управления персоналом укрепляли организационную культуру. К ним относятся:

     - процесс отбора;

     - критерии оценки производительности;

     - система вознаграждений;

     - обучение и управление карьерой;

       продвижение по службе.

     Все эти процедуры были направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

     С течением времени и под воздействием обстоятельств культура организации претерпела изменения.

     В разное время изменения подобного  рода проводились по разному.

     Основными методы изменения культуры организации это:

     1) изменение объектов и предметов  внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления  кризисом или конфликтом;

     3) перепроектирование ролей и изменение  фокуса в программах обучения;

     4) изменение критерия стимулирования,

     5) смена акцентов в кадровой  политике;

     6) смена организационной символики  и обрядности.

     Но  на сегодняшний день, как уже было отмечено выше ОАО «Сургутнефтегаз» имеет сложившуюся организационную культуру, которую необходимо сохранять, поддерживать, а также изменять и совершенствовать.

     Сегодня в ОАО «Сургутнефтегаз» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

     - через публичные заявления, личный  пример высшего руководства;

     - через манипулирование символами  и вещами материального мира организации.

     Первый  подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

     Применение  второго принципа начинается с другого  конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

     Первый  подход реализуется через публичные  заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

     Действенные средства второго подхода – манипулирование  символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

     Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

     - анализ культуры, который включает  аудит культуры для оценки  ее текущего состояния, сравнение  с предполагаемой (желаемой) культурой  и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;