Значение стратегического анализа внешней среды

Прежде всего, раскроем основное понятие  и определим суть того, что мы будем понимать под понятием «стратегия». В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, определение  стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной  и дословно означает «искусство ведения  войск в бою». Чаще всего под  «стратегией» понимают долгосрочные планы  высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения  руководителей предприятий в  отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратегии можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменялись принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов.

Рассмотрение эволюции понятия  «стратегии» в хронологическом  порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание. Из приведенных определений видно, что выработка стратегии направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. Из всех разнохарактерных определений, будем придерживаться мнения, высказанного Г. Минцбергом, Б. Альстрэндом и Дж. Лэмпелом о том, что «стратегия — это принцип поведения или следования некой модели поведения». Здесь, предприятие рассматривается как участник рыночных отношений, т.е. как любой другой живой организм, существующий в среде себе подобных. Другими словами, подойдем к вопросу формирования стратегического поведения предприятия, как к своему собственному поведению в обществе.

Раскрыв сущность рассматриваемого предмета, выделим основные этапы и определим  для себя последовательность, согласно которой будем формировать стратегическое поведение хозяйствующего субъекта. Затем перейдем к изучению содержательной стороны каждого из выделенных нами этапов, т.е. рассмотрим те шаги, которые необходимо предпринять для конструктивной разработки и эффективной реализации стратегии.

Анализ литературы по стратегическому  управлению показывает, что мнения авторов к процессу разработки и  реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.

И. Ансофф ^[4] выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону ^[10] процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн ^[13] рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это: 1) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки; 2) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;3) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее; составление плана выполнения стратегии.

А. Томпсон и Д. Стрикланд ^[12] рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой ^[9] состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский ^[7] процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в оcновном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

1) управление стратегическими возможностями,  включающее анализ и выбор  стратегической позиции, или «запланированная  стратегия»;

2) оперативное управление проблемами  в реальном масштабе времени,  позволяющее фирмам реагировать  на неожиданные изменения или  «реализуемая стратегия.

В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность формирования стратегического поведения к следующим четырем блокам;

1) «анализ» (оценка внешнего и  внутреннего окружения, определение  миссии, формулировка целей);

2) «планирование» (планирование стратегии,  постановка задач);

3) «реализация» (разработка планов, проведение структурных изменений);

4) «контроль» (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка  и контроль).

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается отдельным этапом, а «стоит» как бы «над» всем процессом стратегического управления. По нашему мнению «анализ, прогнозирование и мониторинг» внешнего окружения следует представлять отдельно, в виде базиса, на котором строится модель стратегического менеджмента. Это связано с тем, что оценку внешнего окружения необходимо осуществлять постоянно и этот процесс не может быть выделен в отдельный этап. (Кроме того, факторы внешней среды, в отличие от внутренней, в основном не поддаются воздействию, их можно лишь учитывать.) При таком подходе , во-первых, увеличивается степень контроля над изменениями во внешнем окружении, так как анализ среды осуществляется как бы параллельно с каждым этапом и, во-вторых, обеспечивается соответствие методологическому принципу современного стратегического управления, который заключается в построении стратегии от будущего через прошлое к настоящему (прогнозирование анализ мониторинг).

С учетом полученных в ходе стратегического  «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии. Связующим  звеном между этапами «планирования» и «реализация» служит «постановка задач». Роль этого шага в общем процессе стратегического управления следует усилить. Речь идет о том, что при необходимости внесения корректив в стратегическое поведение, не требующих пересмотра миссии и проведения анализа внутренней среды, процесс управления целесообразно ограничить постановкой дополнительных (корректирующих) задач.

Блок «реализация» в процессе стратегического  управления является по своей сути «подготовительным» и «способствующим» эффективному достижению выбранных целей. А этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл.

Таким образом, мы кратко представили  последовательность процесса формирования стратегии и подробно рассмотрели  процесс анализа, прогнозирования и мониторинга внешней среды.

Чтобы более точно пояснить влияние  анализа внешней среды на формирование стратегии можно привести примеры. Как мы знаем корпоративная стратегия — это общий управленческий план диверсифицированной компании, распространяется на всю компанию, и состоит из действий, направленных на утверждение позиций в различных отраслях, и подходов, используемых для управления группой видов бизнеса компании. И чтобы утвердить позиции в разных отраслях мы должны быть в курсе всех изменений, новшеств, действия конкурентов в этой внешней среде, путем проведения стратегического анализа внешней среды. Можно использовать модель 5 конкурентных сил Портера, Свот анализ или другие вышеуказанные анализы.

Постоянный анализ внешней среды  позволяет нам принимать правильные и выгодные решения в рамках оперативной стратегии. К примеру, если  на рынке прогнозируется спад то мы можем уменьшить запасы готовой продукции, что бы предотвратить трудности сбыта и залежания готовой продукции на складах. А если прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

АПТЕЧНОЙ СЕТИ"36.6"

 

3.1. Стратегический анализ внешней среды.

 

 

Анализ макроокружения организации с использованием PEST – анализа. Начать анализ следует с того, что необходимо определить, как выглядит фармацевтическая отрасль в России со стороны.

У России есть значительный потенциал, выражающийся в высоких темпах роста (+38%). В первую очередь столь высоким  показателям в 2008 г. рынок готовых  лекарственных средств (ГЛС) обязан Программе дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО). И хотя в 2009 г. рост аптечного рынка ГЛС на территории России меньше (+30%), при сопоставимых с 2008г. темпах роста рынка в других регионах этот показатель все равно останется одним из самых высоких.

За последние три года доля лидеров  дистрибьюторского рынка России выросла с 44% до 57%, т.е. примерно в 1,3 раза.

Несмотря на то, что почти все  дистрибьюторы-участники федеральной  Программы ДЛО являются лидерами на российском фармацевтическом рынке, уровень концентрации на дистрибьюторском сегменте фармацевтического рынка России за счет внедрения Программы ДЛО вырос всего на 1%, так как большую долю оборота российских фармдистрибьюторов занимают все же коммерческие продажи.

Доля рынка лекарственных препаратов, занимаемая "36.6" в городе Уфа  составляет в 2010 году 8-9%. "36.6" является крупнейшей аптечной сетью в г.Уфе по обороту. Аптечная сеть "36.6" работает на рынке товаров для здоровья и красоты, который включает в себя 2 широких группы товаров: лекарственные препараты, товары по уходу за собой. Аптечная сеть "36.6" — национальный лидер в области розничной торговли товарами для красоты и здоровья. Компания предлагает своим покупателям разнообразие высококачественных товаров по доступным ценам, в удобных и красивых магазинах, где всегда можно получить профессиональный совет консультанта.

На сегоднейший день "36.6" —  это не только аптека, но и оптика. Компания предоставляет профессиональную консультацию офтальмолога, широкий ассортимент оправ и контактных линз, современное оборудование и только сертифицированную продукцию.

Основными конкурентами "36.6" на рынке  являются аптечные сети "Чудо доктор" (в настоящее время  объединяемые под торговой маркой "Озон"), "МедАрт", "Фармленд" и "Табиб".

Анализ макроокружение фармацевтической сети "36.6" представляется возможным  оценить с помощью PEST -анализа.

 

 

 

Таблица 1. PEST - анализ

	Фактор	Влияние фактора
P	Развитие программы дополнительного  лекарственного обеспечения	Сеть "36.6", вошла в программу, обеспечив себя тем самым стабильным рынком сбыта. Однако компания столкнулась  с рисками, связанными с довериям к государственным обязательствам	Переход потребителей от "дорогого" сегмента к бюджетному
	Программа обязательного фармацевтического  страхования	Если эта программа будет реализована, это позволит людям увеличить  потребление ЛС, а также переключиться  на более дорогостоящие препараты. Это приведет к дополнительному  росту коммерческого сегмента ГЛС	Угроз нет
	Политика государства в области  предпочтения российских производителей для программы ДЛО	Возможность развивать бизнес для  российских компаний. Западные компании начинают стремиться получить статус российских, за счет контрактного производства	Отток потребителей от дорогого сегмента
E	Рост доли розничного сегмента	Расширение рынка за счет роста  сегмента	Нехватка ресурсов на покрытие сегмента
	Экономический рост и рост доходов  населения	В структуре спроса происходит сдвиг  в сторону более дорогих препаратов. Выравнивание рынка, по стоимостным  показателям. Рост спроса на косметические средства	Увеличение затратной части на инновации, сокращение бюджетного сегмента. Возможное некачественное обслуживание косметологией, что повышает риск ухудшения  здоровья
	Рост доли рынка иностранных производителей	Компания "36.6" может интегрироваться  с западными	Вытеснение сети "36.6" с рынка
	Слабая конкуренция в регионах	Возможность региональной экспансии  аптечных сетей. В РОССИИ высокий  уровень потребления ЛС и слабый уровень конкуренции, что дает возможность  появления национальной аптечной сети	Открытие филиалов и создание новых  инфраструктур приведет к увеличению затрат на логистику
	Быстрый рост коммерческих аптечных сетей	Возможность выхода аптечных сетей "36.6" на рынки СНГ путем горизонтальной интеграции с местными сетями. Возможность сотрудничать с государством по программе ДЛО	Создание альянсов для "выкачивания" дополнительных ресурсов с производителей. Формирование монополий
	Добровольное фармацевтическое страхование	Одно из перспективных направлений  развития фармрынка	Угроз нет
	Повышение НДС на готовые лекарственные  средства (ГЛС) с 10% до 13% в 2011 году	Возможностей нет	Вызовет рост розничных цен. В ответ  население частично переключится на более дешевые препараты. В результате объем розничного рынка ГЛС возрастет, но рост этот будет меньше, чем рост НДС.
S	Лекарственное обеспечение социально  не защищенных слоев населения	Занять нишу "бюджетных" потребителей, возможно за счет ДЛО	Основные зоны влияния у западных компаний за счет большой доли рынка, сильная зависимость от импорта, что может негативно отразиться на малообеспеченных слоях общества. Понижение прибыльности производителей за счет давления со стороны властей
	Рост заболеваемости населения России	При сохранении данной тенденции увеличится спрос на лекарственные средства, а, следовательно, и объем всего  рынка	Интенсивный рост продаж ведет к необходимости  увеличения складских запасов, что  приведет к росту расходов на логистику  и может столкнуться с ограниченной складской мощностью
	Рост сегмента ДЛО	Рост продаж рецептурных препаратов, что вызывает рост госпитального  и льготного сегмента	Существует опасность массового  отказа льготников от получения льготных лекарств (многие льготники получают денежную компенсацию)
	Возможное отсутствие в будущем информации у потребителей о ЛС	Возможностей нет	Может привести к безграмотному самолечению, что может вызвать стихийный, иррациональный спрос
	Отсутствие информации у большинства медиков о новых ЛС и методах лечения	Возможность увеличение продажи "старых" традиционных препаратов	Снижает репутацию медицинских консультаций, что может привести к иррациональному, непрогнозируемому спросу
T	Совершенствование бизнес, логистических  и IT – процессов	Возможность вести в отрасли более  эффективный бизнес	Увеличение затрат на ведение бизнеса  для подержания конкурентоспособности, следовательно, потребность в дешевых  кредитах
	Рост фальсификации ЛС	Возможность продавать фальсифицированный товар с большей прибылью	Снижение репутации крупных компаний, вследствие компании внедряют сложные, дорогостоящие средства защиты своей  продукции
	Постепенный переход отечественных  производителей на стандарт GMP (Good Manufacturing Practice)	Повышение имиджа компании. Возможность  продавать меньший объем товара по более высоким ценам, соответственно, сокращение затрат на логистику	Переход приведет к росту затрат на производство отечественных ЛС, а  как следствие и к росту  цен на отечественные ЛС. В долгосрочном периоде это приведет к уменьшению сегмента дешевых ЛС.