Значение стратегического анализа внешней среды

 

Стратегический анализ отраслевого рынка

Анализ фармацевтического рынка может быть произведен с помощью модели пяти сил Портера. Перед началом анализа пяти сил необходимо определить участников рынка и их границы, а также произвести анализ цепочки ценности.

 

Таблица 2. Анализ участников фармацевтического рынка

 

 

Участники рынка	Границы	Тенденции
Производители	Разработка ЛС Изготовление ЛС Фасовка ЛС	На рынке РФ доминирующее положение  занимают иностранные производители  с широко дифференцированной продукцией, вкладывают значительные инвестиции в  разработку ЛС. Российские производители  фокусируются на одном виде производства (например, производство инсулина). В  настоящий момент наблюдаются горизонтальные интеграционные процессы западных и  российских компаний, которые будут  продолжаться и далее.
Дистрибьюторы	Дистрибуция ЛС, логистика, обработка  заказов на поставку ЛС в лечебные учреждения и больницы.	Самые крупные компании используют стратегию  вертикальной интеграции, покупая производителей и аптечные сети. В будущем дистрибьюторы  как промежуточное звено между производителем и потребителем, скорее всего, потеряют свои позиции
Розничные торговцы	Розничная реализация ЛС в аптеках  и госпиталях	Скорее всего, региональные и муниципальные  сети будут поглощены крупными федеральными сетями, самые крупные из которых  приобретут статус национальных сетей

 

 

 

 

Рисунок 3.1. Модель пяти сил Портера

 

1. Угроза вторжения новых участников.

Зависит от высоты входных барьеров в отрасль. Входными барьерами для фармацевтической отрасли в России являются:

а) государственное  регулирование (программа ДЛО сильно ограничила число участников рынка. В 2008 году участником программы ДЛО  мог стать только дистрибьютор, имеющий  складские помещения на территории округа, а объем его продаж в  данном регионе должен был превышать 10 млн долл. в год);

б) доступ к  каналам распределения (с вступлением  в силу новых законов усиливается  роль врачей и медицинских консультантов  как каналов распределения, которые  в силу субъективного мышления привержены определенным поставщикам, и новым  участникам рынка придется потратить  не малые усилия на презентацию своей  продукции);

в) потребности  в капитале (дорогостоящий процесс  создания новых структур фармацевтического  бизнеса может стоить сотни миллионов  долларов и может растянуться  по времени на несколько лет).

2. Соперничество в отрасли.

Характеризуя  отрасль с помощью кривой жизненного цикла, можно отметить, что отрасль  находится на стадии роста. Спрос  в отрасли растет, прибыль компаний растет. Прибыль возможна даже для  относительно неэффективных фирм. Вместе с тем конкуренцию усиливает  привлекательность программы ДЛО, ведь компании, которые войдут в  эту программу в самом начале, успеют занять прочные позиции.

3. Рыночная власть покупателей.

В фармацевтической отрасли ни один из источников покупательской – концентрация, хорошая информированность  или возможность обратной интеграции – как свидетельствует из анализа  отрасли активно никогда не работал. В данной отрасли для многих ЛС, по-прежнему защищенных патентами, полноценных  субститутов не существует. Еще один фактор, действующий на потребителя, – "риск неудачи", связанный с  конкретным продуктом. У пациентов  не хватает информации оценить соперничающие  ЛС. Соответственно они не могут  определить затраты, возникающие у  них в результате неудачного использования  лекарства-субститута. Также исторически  сложилось, что у многих врачей и  пациентов нет стимулов требовать  более дешевых аналогов, полагая, что здоровье дороже.

4. Рыночная власть поставщиков.

Рыночная  власть поставщиков на фармацевтическом рынке достаточно велика. Это объясняется  следующим. Доля иностранных производителей в их общем объеме очень большая. Заменителей у многих импортируемых  патентованных ЛС нет. Продукция, поставляемая поставщиками очень дифференцирована. Более того, на лицо реальная угроза вертикальной интеграции. Большое число  иностранных производителей начали активно осваивать производственный потенциал России, открывая или арендуя  производственные площади. Практически  все лидеры рынка подписывают  договоры с отечественными производствами или сами строят производственные мощности.

5. Заменители.

Любой анализ угрозы заменителей должен учитывать  все продукты, выполняющие аналогичные  функции для потребителей, а не ограничиваться сравнением между собой  лишь физически однородных продуктов. В связи с этим субститутами для  фармацевтической продукции, если их рассматривать  широко, могут стать средства оздоровления превентивного характера, госпитализация людей, БАД и народные средства. Однако, фармацевтическая отрасль исходит  из посылки, что одна из основных причин, объясняющих ее рентабельность и  рост, – то, что в большинстве  случаев фармацевтика представляет более эффективную с точки  зрения затрат форму сохранения здоровья, чем госпитализация и народные методы.

 

Анализ  конкурентного окружения. Среди всех аптечных сетей, работающих на территории города Уфы наиболее значимыми конкурентами для компании "36.6" являются "Фармленд", "О3" и "МедАрт". Данные аптечные сети можно проанализировать по нескольким критериям.

 

Таблица 3. Сравнительная характеристика аптечных сетей "36.6", "О3", "Фармленд"

Обслуживание	"36.6"	"О3"	"Фармленд"
Обслуживание в среднем по сети	Лучше, чем в 60% других российских сетей	Лучше, чем в 60% других российских сетей	Лучше, чем в 68% других российских сетей
Обслуживание в лучших аптеках  сети, принимавших участие в исследовании	Только 5% торговых точек других сетей  может превзойти по качеству обслуживания лучшую аптеку "36.6"	Имеет максимальную оценку: сервис на уровне лучших розничных точек российских сетей, существующих сегодня	Имеет максимальную оценку: обслуживание на уровне лучших розничных точек  российских сетей, существующих сегодня
Стабильность обслуживания сети	Довольно высокая: разброс качества обслуживания в разных точках заметный, но не самый большой по сравнению  с другими сетями	Невысокая: в разных магазинах сети можно встретить существенно  отличающийся друг от друга уровень  облуживания	Невысокая: в разных магазинах сети можно встретить в существенно  отличающийся друг от друг уровень  сервиса

 

Из таблицы видно, что  в среднем уровень обслуживания у аптек "Фармленд" немного  выше, чем у "О3" и "36.6". Однако, только 5% торговых точек других сетей  может превзойти по качеству обслуживания лучшую аптеку "36.6". Также аптека "36.6" лидирует по показателю стабильности обслуживания сети.

По таким критериям, как "внешний вид аптек и фармацевтов", лидирует "36.6". Отставание "О₃" и "Фармленд" по этим параметрам не очень заметное. А вот по критерию "удобство самостоятельного получения информации" (например, имеет ли клиент возможность самостоятельно найти какой-нибудь препарат на полках) "36.6" существенно опережает своих конкурентов.

Во всех трех сетях самые  низкие оценки получены по шкалам взаимодействия с клиентами: установление контакта, выявление потребностей, презентация  товара, завершение контакта. Однако у  сетей "36.6" и "О3" степень взаимодействия с клиентами немного выше, так  как в просторных залах консультанты аптек охотно идут на контакт с  потребителями, предлагая свои услуги.

Если рассматривать только навыки продаж, то можно сделать  однозначный вывод о том, что  фармацевты всех трех исследуемых сетей  работают в пассивном режиме "ответ на вопрос". Более половины покупателей оценили уровень навыков продаж немного выше среднего. Можно констатировать, что у всех сетей есть заметный потенциал роста объема продаж за счет повышения активности сотрудников торгового зала.

Для более полного представления  позиций прямых конкурентов возможно предложить построение карты стратегических групп по критериям качество обслуживания и развитость сети.

 

 

Рисунок 3.2. Карта стратегических групп прямых конкурентов "36.6"

Сети "36.6" и "О3" имеют  сходство в формате торговли – "частичное  самообслуживание": большая часть  товара выставлена на открытых, доступных  для клиентов полках. Но при этом не в каждой аптеки исследуемых сетей  в полной мере реализовано одно из основных преимуществ самообслуживания – скорость обслуживания и, как следствие, высокая пропускная способность.

Скорость обслуживания в "36,6" – самая высокая. В основном это достигается за счет разделения функций фармацевта и кассира (кассовые узлы в "36,6" организованы как в  супермаркетах – на выходе из торгового  зала). Для увеличения скорости обслуживания и, соответственно, для увеличения пропускной способности сети "О3", возможно, имеет смысл присмотреться к  опыту "36,6".

В исследуемых  сетях стиль работы фармацевтов  схожий: активные продажи сотрудники аптек не ведут, работают в режиме "вопрос клиента – ответ фармацевта". Такой подход оправдывает себя: нуждающийся  в лечении клиент все равно  спросит, что ему нужно, а не нуждающийся  и не купит, да и вряд ли зайдет в  аптеку. Однако активные продажи всегда приносили более высокий результат, чем пассивные, а это значит, что  названные аптечные сети могли бы продавать больше (увеличить средний  чек), если бы фармацевты активнее выявляли потребности покупателей и предлагали им дополнительные товары. А для  этого им необходимо больше работать с клиентами в зале, а не за прилавком.

Что касается фармацевтической отрасли в целом, то можно сказать следующие: отечественные  производители обладают высоким  темпом роста маркетинговой стратегии. В меньшей степени отечественные  производители уделяют внимание управлением портфелем продуктов. Барьером мобильности в данном случае выступает взаимодействие с органами управления, в частности по программе  ДЛО. Стратегии транснациональных  компаний направлены на развитие продуктов  и взаимодействие с целевой аудиторией. Несмотря на низкий темп роста восточно-европейских  производителей, барьером мобильности  выступает охват всех компонентов  маркетинговой стратегии в разной степени. Возможно предположить, что  отечественные компании благодаря  реализации системы ДЛО прибегнут  к стратегии дифференциации продуктов, а транснациональные, за счет частичной  или полной интеграции с российскими  компаниями будут более взаимодействовать  с органами управления.

 

 

Рисунок 3.3. Карта стратегических групп аптечных сетей

Из анализа  видно, федеральные аптечные сети имеют  самый большой охват рынка  и возможно, некоторые из них приобретут статус национальных. Однако уровень  участия в программе ДЛО остается достаточно низким в основном за счет удаленности некоторых регионов от распределительных центров. Однако на рынке уже наблюдаются интеграционные процессы федеральных и региональных сетей, что позволит охватить больший  рынок и повысить уровень участия  в программе ДЛО. Также возможно поглощение муниципальных сетей  федеральными и региональными.

На графике  выход стратегических групп за рамки  шкал (пунктирное деление), обусловлен степенью реализации того или иного  фактора у стратегической группы.

Анализ конкурентов  возможно провести по трем основным группам-участникам фармацевтического рынка: аптечные сети, производители и дистрибьюторы. Рассмотрим уровни распределения ниже.

1. Аптечные сети

Лидером рынка  среди аптечных сетей в I полугодии 2009 года по-прежнему остается "36,6". Согласно результатам I полугодия 2009 года, консолидированные продажи аптечной сети "36,6" выросли на 61% по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.

Расширение  аптечной сети происходит в первую очередь за счет скупки региональных сетей. В I полугодии 2009 года были открыты 44 аптеки и ребрендированы 20 аптек. Аптечная сеть приобрела 7 региональных аптечных сетей, объединяющих в общей сложности 102 аптеки. Однако в сентябре 2009 г. сеть объявила о завершении сразу четырех сделок по покупке 162 аптек (в Москве, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону, Новосибирске и Оренбурге). В частности, в Москве "36,6" приобрела сеть "ПОС-холдинг", в состав которой входят 79 аптек, расположенных в крупных торговых центрах и супермаркетах Москвы, Московской области и Санкт-Петербурга. Приобретения приблизили "36,6" к заявленной цели занять к концу года 10% розничного фармацевтического рынка.

По "О3" и "Фармленд", занимающим второе и  третье места по обороту в городе Уфа соответственно, в I полугодии 2009 г. также наблюдался рост.

"О3" планирует  увеличить свой оборот в текущем  году до $42 млн притом, что по  итогам 2008 года ее оборот составил $35 млн. Оборот "Фармленд" в 2008 году, по сообщениям самой компании, составил $22 млн, а в 2009 г. он  должен составить более $37 млн.

А вот сеть аптек "МедАрт" укрепляет свои позиции в городе Уфа. На данный момент у компании не достаточны сильные  позиции на фармацевтическом рынке  города Уфы, но в стратегических планах сети выйти на полную окупаемость  к началу 2009 года.