Значение стратегического анализа внешней среды

Одним из самых  главных инструментов для оценки конкурентов с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с  точки зрения различий (схожести) этих позиций является разработка карты  стратегических групп.

Наиболее  важные характеристики, по которым  организации отрасли не схожи  между собой – это ассортимент  продукции и качество обслуживания.

2. Производители

Тенденция к  укрупнению основных игроков рынка  распространяется не только на розничный, но и на производственный сектор фармрынка. В основном это происходит за счет слияния или поглощения крупных  компаний-производителей.

В частности, компания Bayer AG сделала предложение о покупке компании Schering. Компания Merck KGaA, также претендовавшая на Schering, отказалась от продолжения борьбы и продает всю свою долю в акционерном капитале своего конкурента Schering AG (21,8%) концерну Bayer AG. Слияние Bayer и Schering позволит довольно раздробленной германской фарминдустрии встать в один ряд с крупнейшими фармацевтическими державами, такими как США, Франция, Великобритания и Швейцария. Одной из важных тенденций в производственном секторе фармрынка является также открытие иностранными производителями собственных заводов на территории России.

В частности, сербский фармацевтический концерн  Hemofarm Koncern в августе 2009 года открыл завод по производству лекарственных препаратов в Обнинске Калужской области. Уже в 2009 году обнинский "Хемофарм" планирует выпустить 45 миллионов упаковок готовых лекарств. А в 2010 году объем промышленного производства лекарств должен составить более 1 млрд. рублей. Кроме того, компанией Сервье было объявлено о реализации инвестиционного проекта в производство лекарственных средств на территории России. Компания возводит в Московской области (Подольский район, д. Софьино) комплекс по производству лекарств. Объем инвестиций "Сервье" на строительство первой очереди комплекса, получившего название "Сердикс", составит 45 млн долл.

Однако наиболее активно на территории России развивается  строительство заводов по производству инсулинов компанией Bioton. Также данную отрасль собирается освоить компания "Биотэк". А вслед за "Биотэком" - и холдинг "Фармстандарт", принадлежащий структурам Романа Абрамовича. Производство инсулинов уже построено на принадлежащем "Фармстандарту" заводе в Уфе. В 2009 году компания планирует занять 10% рынка инсулинов в России, а к 2011 году — 30%. Кроме того, в Пущино Московской области через три года также будет запущен завод по производству инсулина. Инвестором и идеологом проекта выступает компания "Биофарминвест".

3. Дистрибьюторы

Помимо диверсификации бизнеса, в частности за счет развития собственных аптечных сетей, в сфере  российской фармдистрибьюции наблюдается  тенденция к усилению влияния  крупных западных игроков дистрибьюторского  сектора фармрынка.

В частности, финский оптовый продавец лекарств Tamro увеличил свою долю в уставном капитале российского фармацевтического дистрибьютора ЗАО "Роста" с 18% до 42,5%.

О формировании стратегического партнерства с  целью развития своего бизнеса на российском рынке фармацевтической дистрибьюции сообщили компании UniChem и "Аптека-Холдинг". Alliance UniChem сообщил о приобретении 96% акций российской сети "Аптека-Холдинг" за 18 млн фунтов стерлингов (26 млн евро).

Следует также  отметить, что 31 июля 2009 г. компания Alliance Unichem, в состав которой входит "Аптека-Холдинг", слилась с компанией Boots, чтобы создать в сфере красоты и здоровья европейскую фармацевтическую группу № 1 - Alliance Boots ^[17].

 

 

Рисунок 3.4. Матрица Портера

Федеральные аптечные сети используют стратегию "широкой  дифференциации" за счет сильных  брендов, высококвалифицированных  фармацевтов, доминирования на рынке  за счет масштабов. Региональные сети имеют конкурентные преимущества перед  федеральными за счет более низких затрат на ведение бизнес, которые  обусловлены территориальной ограниченностью  деятельности. Соответственно их стратегия  – лидерство по затратам. Муниципальные  сети также имеют более низкие затраты и работают как правило  в "бюджетом" и "рецептурном" сегменте, что позволяет предположить стратегию фокусирования при  низких затратах.

В заключении необходимо сказать, что на анализируемый  период ключевыми достижениями деятельности ЗАО "Аптека 36.6" стали:

1. Усиление  конкурентного преимущества компании  за счет:

• Увеличения объемов продаж и доли на рынке;

• Создания эффективной системы открытия новых  аптек;

• Инициации  создания Российской Ассоциации Аптечных Сетей (РААС) с целью повышения  качества продукции и услуг на розничном рынке; улучшения коммерческих условий и защиты интересов для  членов Ассоциации; содействия процессу концентрации и усилению роли аптечных сетей на рынке

2. Разработка  стратегического плана развития  компании на пятилетие до 2011 г.;

3. Обеспечение  благоприятных условий финансирования  средне и долгосрочного развития  компании;

4. Повышение  уровня прозрачности финансовой  и управленческой отчетности;

5. Развитие  технологий в ритейле.

6.Совершенствование  бизнес стратегии, усиление маркетинговых  технологий и повышение стандартов  качества в производстве.

Стратегическая  цель компании "36.6": создать подлинно национальную сеть товаров для красоты и здоровья. К 2011г. компания планирует управлять более 1000 аптек в крупных городах России с населением от 250 тыс. человек (около 10-15% доли рынка) и стать предпочтительным источником товаров для красоты и здоровья для 60 миллионов россиян.

Основу стратегии компании составляют два элемента:

1. расширение географии бизнеса в России
2. постоянное совершенствование бизнес-модели.

Аптечная сеть "36.6" выходит  на крупные региональные рынки –  от городов-миллионников до городов  с населением не менее 250 тысяч человек. Городские агломерации становятся логистической базой компании для  дальнейшего развития на соответствующем  региональном рынке.

В каждом таком центре роста  компания будет открывать около 10-15 аптек в год. Кроме того, развитие сети идет за счет приобретений региональных аптечных сетей со сходной бизнес-моделью. Выбирая лучших розничных операторов, компания учитывает, прежде всего, профессионализм управленческой команды и потенциал развития сети ^[16].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В завершении вышерассмотренной темы хочется отметить следующие определяющие моменты, которые определяют высокую  степень значимости этой проблемы. На сегодняшний день внешняя среда  имеет важное значение для всех без  исключения организаций. В целях  выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды (а это является общими характеристиками современного окружения отечественных промышленных предприятий) организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.

За последние  годы в жизнь и экономический  уклад большинства государств мира прочно вошли такие новые, характерные именно для 21 века, экономические, социально-политические и культурные реалии, как глобализация практически всех уровней общественной жизни, растущее взаимодействие и, как следствие, экономическая интеграция и усиленный обмен экономическими благами, имеет место также культурный плюрализм, космополитизация и информатизация общества. Эти тенденции находят свое выражение не только на государственном и экономическом уровне, но и непосредственно влияют на жизнь каждого члена теперь уже мирового сообщества.

Наряду с  вышеперечисленными феноменами наблюдается  также и ряд тенденций в  развитии мировой экономики. Так, все  более характерным становится разделение стран на развивающиеся сырьевые или аграрно-индустриальные с характерной для них дешевизной трудовых ресурсов и постиндустриальные страны с хорошо развитым рынком услуг и интеллектуальной собственности. Все большие обороты набирает миграция трудовых ресурсов из развивающихся стран в постиндустриальные, что в свою очередь отражается на демографии стран и регионов. Ценовые и информационные войны, корпоративизм, борьба за природные ресурсы и экономические блага – вот, что может ожидать нас гораздо раньше, чем можно себе представить. Все вышесказанное относится к факторам внешней среды, которая, в том числе, формирует и экономическое пространство, и поле деятельности для компаний. И несомненным уже стал тот факт, что при любом виде экономической деятельности на рынке с открытым типом экономики учет внешнего окружения является основой выживания и залогом стабильности каждого участника рынка. Именно поэтому стратегическое планирование сегодня пользуется такой популярностью в активно развивающихся компаниях и тех, кто готов бороться в условиях жесткого конкурентного взаимодействия.

Проведенное  теоретическое и прикладное исследование позволило сделать следующие  выводы:

1. учет внешнего окружения является обязательным элементом стратегического планирования любой компании;
2. существует множество подходов к анализу внешней среды, в качестве теоретической основы выступает модель пяти конкурентных сил М.Портера;
3. разработан и активно используется широкий инструментарий анализа внешней среды;
4. наиболее активно применяемыми при анализе внешнего окружения и стратегическом менеджменте методиками являются PEST(STEP)-анализ, опрос, бенчмаркинг и SWOT-анализ;
5. к факторам, обусловившим необходимость стратегического планирования для компаний, относятся:

- продолжающаяся посткризисная  рецессия на мировом рынке;

- ужесточение конкуренции  в связи с экономическим спадом  и выходом с рынка наиболее слабых участников;

-финансовая нестабильность  и необходимость привлечения  дополнительных денежных средств в связи с недостаточным финансовым самообеспечением компаний и их пониженной ликвидностью;

-необходимость привлечения  инвестиций, также обусловленная  недостаточностью средств;

-растущее присутствие  иностранных компаний на рынке;

-рост участия иностранных  инвесторов в управлении активами  компаний стратегически важных отраслей;

-ориентация государства  на инновационное технологическое  развитие, сохраняя при этом ориентированность  экономики на экспорт сырьевых  ресурсов;

-вступление Казахстана  в таможенный союз и рост  конкуренции на внутреннем рынке  как одно из следствий этого;

Стратегический  анализ внешней среды имеет значимое влияние на формирование и изменение  всех видов (корпоративная, функциональная, стратегия бизнеса, оперативная  и.т.д) стратегии. Если при формировании, либо внесении изменений в стратегию  будут учитываться все факторы  внешней среды, и стратегия будет умела подстроена под эти факторы включающие риски и возможности, только в этом случае фирма сможет не только укрепить свои позиции на рынке но и идти вперед.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
2. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 1992. - №1 – С. 118-127.
3. Вестник управления ценообразования и сметного нормирования в строительстве. – М.: Выпуски I и II за 2000 г. – 654 с.
4. Голубков Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995–192 с.
5. Забелин П. В., Анискин Ю. П. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме // Маркетинг. – 1997. - №6 – С. 56-63.
6. Каретников Т. М., Каретников М. В. Конкурентоспособность фирм. – Челябинск, ЧГТУ,  - 1996. – 436 с.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. / Общ. ред. и вступ. ст. Паньковой Е. М. – М.: Прогресс, 1990. – 736 с.            
8. Ладанов И. Д. Практический менеджмент: В 3-х частях ч. 2. – М.: КПФ Ника, 1992. – 190 с.
9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1994. – 702 с.
10. Сборник средних цен на строительные материалы, изделия и конструкции на IV квартал 2005 года.  -  «Стройинформ» №45 от 10.11.00. – 4 с.
11. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: Науч. - аналитич. обзор. – М.: ИНИОН, 1986. – 79 с.
12. Стратегия развития промышленных предприятий: Сб. науч. трудов / под ред. Кириной Л. В., Коробковой З. В. – Новосибирск, 1990. – 160 с.
13. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.
14. Юданов А. Д. Конкуренция: теория и практика. – М.: Акалис, 1996. – 347 с.
15. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. — СПб.: Питер, 2000.
16. www.366.ru
17. 16. www.gsm.ru – Маркетинговые иссл-ия "Фармацевтический рынок России. Итоги 1-го полугодия 2009 г."