Контрольная работа по «Организационная культура»

       При использовании способа «Результат»  — «Цель» нужно учитывать по крайней мере два соображения. В реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5 — 7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была как следует материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.  

       В повседневных условиях, когда руководитель затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели, или не имеет возможность  обеспечить деятельность, полностью  перекладывая решение этой проблемы на исполнителя, целесообразно оценивать  не только то, ч т о не сделано, а то, что сделано. Такой способ по сравнению со всеми остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, учитывает возможную позицию подчиненного, менее конфликтен.  

       Способ  «Результат» — «Другие» также  имеет свои достоинства и недостатки. Сравнение состояния дел в  оцениваемой организации только с состоянием дел в других организациях часто не позволяет достаточно объективно оценить результаты деятельности. Предположим, что в какой-то организации за полгода до оценки дела шли плохо. В течение этого времени ее сотрудники очень хорошо поработали и организация из худших стала средней. В другой организации дела обстояли отлично, но за полгода положение дел ухудшилось, и организация также попала в разряд «средних». Оценка результатов деятельности сотрудников обеих организаций способом «Результат» — «Другие» может быть примерно одинаковой. Но это противоречит истинному положению дел. Сотрудники организации, ставшей «средней» из худших, работали хорошо, а сотрудники организации, ставшей «средней» из лучших, работали плохо.  

       Еще более субъективной, а следовательно, и более конфликтной, становится оценка результатов деятельности в том случае, когда в ее основе лежит сравнение реального положения дел с идеальным, т. е. используется способ «Результат» — «Идеал». Понимание идеала у каждого руководителя свое, оно зависит от многих факторов: профессиональной подготовленности, нравственных качеств, общей культуры, преследуемых целей и т.д. Сравнение результатов деятельности с идеалом может быть оправдано прежде всего при оценке лидирующих сотрудников и организаций, при определении перспектив их движения вперед.  

       Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее  конфликтной, если в ее основе лежит  определение того, что сделано  по сравнению с положением дел  в начале деятельности, и того, что  не сделано по сравнению с поставленными  целями. Основные способы оценки: «Результат»  -«Начало», «Результат» — «Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат» — «Другие», «Результат» — «Норма» и «Результат» — «Идеал». Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.  

       Какова  наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов?  

       Наиболее  типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных  состоит в том, что в качестве основы оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими  сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к  конфликтам.  

       Какие виды результатов можно выделить?  

       Для правильной оценки важно иметь представление  о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и  промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные  и перспективные результаты деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения. В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.  

       Почему  оценка деятельности руководителем  бывает поверхностной?  

       Это явление имеет свои причины.  

       1. Оценка деятельности по промежуточным,  второстепенным и явным результатам  обычно требует меньших затрат  времени.  

       2. Оценка деятельности по явным,  промежуточным и второстепенным  результатам чаще может быть  выражена количественно. Конечные  и главные результаты любой  деятельности и выявить, и оценить  количественно гораздо труднее.  

       3. Для того чтобы оценивать деятельность  по ее конечным и главным  результатам, необходимо глубоко  и всесторонне знать эту деятельность. Без таких знаний нельзя верно  определить, какие именно результаты  считать конечными и главными. Трудно глубоко и всесторонне  знать деятельность тогда, когда  сам ею ежедневно не занимаешься.  Поэтому существует реальная  опасность, что руководитель, оценивающий  результаты деятельности подчиненных, будет оценивать только то, что он знает, что он в состоянии оценить на основе своих знаний.  

       Таким образом, оценка качества деятельности по промежуточным и второстепенным результатам негативно влияет не только на деятельность, но и на личность работников, взаимоотношения между  ними.  

       Какова  наиболее частая причина возникновения  конфликтов между руководителями и  подчиненными в процессе оценки результатов  деятельности?  

       Типичной  причиной конфликтов между руководителями и подчиненными, связанной с оценкой  и самооценкой результатов деятельности, является выбор разных способов оценки. Руководители чаще оценивают результаты деятельности подчиненных по тому, что ими не сделано, а подчиненные  — по тому, что сделано. В результате различных, иногда противоположных  оценок одних и тех же итогов деятельности возникают конфликты, поскольку  каждый из оценивающих по-своему прав. Предупредить такие конфликты можно, используя несколько способов оценки результатов деятельности, оценивая ее с учетом обоснованных выше рекомендаций максимально глубоко, объективно и  всесторонне.  

       Полезные  советы  

       Любая оценка результатов деятельности субъективна. В интересах повышения объективности, глубины и всесторонности оценки результатов деятельности руководителем  старайтесь следовать следующим  рекомендациям:

       оценка  должна быть компетентной

       оценка  должна проводится по существу дела, а не по форме

       правильно определите, с чем сравнивать достигнутое  состояние дел 

       чем выше нравственность, заинтересованность в реальной оценке и меньше зависимость  оценивающего от оценки, тем более  объективна, глубока и всестороння  его оценка, тем меньше вероятность  конфликтов между оценивающим и  оцениваемым работниками 

       вы  должны отвечать за глубину, всесторонность и беспристрастноть оценки

       оценка  результатов деятельности несколькими  компетентными независимыми экспертами повышает ее глубину, всесторонность и  объективность 

       основные  критерии оценки результатов должны быть понятными и легко запоминающимися 

       сообщая оцениваемому результаты оценки, необходимо максимально объективно дать общую характеристику результатов его деятельности (показать промахи и достижения) 
 
 
 
 
 

       Четырехшаговый метод улучшения взаимоотношений.  

       Этот  метод состоит из 4 шагов:  

       Шаг 1: Найдите время для беседы  

       Шаг 2: Подготовьте условия  

       Шаг 3: Обсудите проблему  

       Шаг 4: Заключите договор (если это необходимо)  

       Вам повезло, если Ваш собеседник знаком с 4-шаговым Методом. Этот Метод действует  гораздо эффективнее, если оба участника  знакомы с ним. Но гораздо чаще Вам одному придется быть инициатором  разговора и активно управлять  его процессом. Поэтому приготовьтесь, что вся ответственность ляжет  только на Вас.  

       Что лежит в основе четырехшагового метода?  

       В основе 4-шагового Метода лежат основополагающие правила, объявляющие ложные рефлексы вне закона. Основополагающие правила  — это как бы межличностный  эквивалент «правил морского боя», в которых утверждаются права  и одновременно предупреждается  эскалация враждебных действий.  

       Как звучат эти правила?  

       1. Не прерывайте общения ни из-за  фрустрации или чувства безнадежности,  ни в качестве ответного тактического  шага против другого.  

       2. Не применяйте силовых игр,  чтобы «выиграть» в борьбе  за власть с помощью принуждения,  угроз, ультиматумов или физической  силы.  

       Какие преимущества дает использование этих правил?  

       Если  эти Кардинальные правила станут правилами вашего поведения при  использовании 4-шагового Метода, а  также в повседневном общении  дома и на работе, они помогут вам преодолевать разногласия и поддерживать хорошие отношения во всех сферах жизни.  

       В чем заключается первый шаг?  

       Шаг 1 . Найдите время для беседы  

       Уклонение от контакта подтверждает, что конфликт остался неразрешенным. Один мудрец как-то сказал: «Суть конфликта в  отказе от общения». Разумеется, без  общения нельзя прийти ни к какому соглашению. Поэтому первым и наиболее важным требованием является определение времени для разговора.  

       Какие правила следует соблюдать при  реализации первого шага?  

       Убедите партнера, что от него не требуется  никаких обязательств, кроме следующих:

       рассказать  Вам о том, как он видит ситуацию;

       во  время этого диалога воздерживаться от запугиваний, угроз или давления, чтобы не прийти к результату выигрыш-проигрыш;

       физически присутствовать и быть внимательным в течение условленного периода  времени.  

       Любопытно, что Ваш собеседник вовсе не должен быть уверен, что встреча будет  успешной и даже что возможно решение, отличное от его первоначальных требований. Он вообще может считать, что проблема как таковая отсутствует. Вы только просите его поговорить с Вами, чтобы прийти к соглашению по определенному  вопросу. В любом случае потеряет он немного, а приобрести может немало.  

       Позаботьтесь, чтобы Ваш собеседник дал Вам  обещание не уходить, пока не кончится условленное время, даже если продолжение  беседы будет казаться ему бесполезным. Это очень важное предварительное  условие. Если один из вас уйдет до наступления прорыва, эта встреча  просто очередной раз станет причиной раздражения. Обязательство не уходить  является существенным. Окончание встречи  должно происходить только по обоюдному  согласию. До тех пор, пока Вы не уверены, что это фундаментальное требование принято, начинать диалог рискованно.