Контрольная работа по «Организационная культура»

       Каковы  особенности прогностической модели?  

       Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может  и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

       будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств — возможный  наихудший вариант 

       возможный наилучший вариант развития событий 

       наиболее  вероятный вариант прогноза развития объекта управления  

       В чем заключается четвертый этап?  

       Ключевые  моменты в будущем развитии событий  все же необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных  решений, а значит руководителей  высокого ранга, поскольку их решения  чаще всего именно такие. Без хороших  прогнозов трудно рассчитывать на успех  в управленческой деятельности, управлять  событиями — это значит уметь  их предвидеть. Прежде чем принимать  решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое  состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением  модели целей. Эта модель позволяет  ответить на вопрос: «Чего мы хотим?».  

       На  первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это  справедливо только для простых  объектов управления. Определение целей  управления весьма и весьма непростое  занятие. Однако без четкого и  дальновидного определения целей  управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому  грамотное определение целей  управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным  этапом подготовки управленческого  решения.  

       Какие цели можно выделить?  

       При определении целей можно выделить три уровня целей: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также  вариативно, в виде программы «минимум»  и программы «максимум». Таким  образом, общая цель управления сложной  системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую  из трех уровней и двух вариантов  по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания  каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и  всесторонне понять, в какую ближайшую  и перспективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».  

       Для того чтобы цели не превратились в  неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей  всех трех уровней. Без таких критериев  трудно определить, движемся ли мы к  поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения  критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо  работающие элементы управленческого  решения.  

       Какова  типичная ошибка в определении целей?  

       Типичной  ошибкой в определении целей  управления является их недостаточная  проработка. Цели либо формулируются  слишком абстрактно, т. е. нет ясных  критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится  о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.  

       В чем заключается пятый этап?  

       Наконец, после того как мы определились с  целями руководства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.  

       В чем заключается шестой этап?  

       Выше  мы прежде всего хотели обратить внимание на важность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностической моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику процессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Ч т о делать?» и на вопрос: «К а к делать?». Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, ч т о необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: Как делать?  

       Наши  желания относительно того, каким  бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими  силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы  претворить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.  
 

       Что является системообразующими факторами для каждой системы принятия решений?  

       Каковы  же системообразующие факторы для каждой из шести моделей? Кратко можно сказать следующее. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек.  

       Самое главное заключено в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем. Причины  достижений и промахов в работе организации  следует прежде всего искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.  

       В чем заключаются остальные этапы  принятия управленческого решения?  

       Всякое  знание относительно. Рекомендации, охарактеризованные выше, не годятся на все случаи жизни. У руководителя не должно создаваться  впечатления, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого  решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически  только начинается. Жизнь настолько  сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно  все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально  иного решения. Претворение решения  в жизнь — это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный  этап управленческой деятельности .  

       Восьмой этап — оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и  путей профилактики конфликтов между  людьми, возникающих по причине различных  оценок результатов одной и той  же деятельности. Следующий (девятый) этап — принятие решения на продолжение  или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап — обобщение полученного  опыта. Это также самостоятельный  и очень важный этап, поскольку  обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.  

       Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство  сотрудниками, коллективами — важные условия профилактики конфликтов между  людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.  

       Каковы  основные психологические причины  некомпетентных конфликтных решений?  

       Можно выделить три главных психологических  причины возникновения конфликтных  решений:  

       1. Низкое качество обоснования  управленческих решений. Это означает, что многие решения не обосновываются  или обосновываются плохо. Часто  дается неглубокая и неполная  характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем  сразу предлагается система мероприятий  по управлению. Причем технология  их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.  

       2. Выраженный технократический подход  к управлению социальными и  социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.  

       3. Волюнтаризм. Он присущ достаточно  значительному числу отечественных  руководителей. Он проявляется,  во-первых, в принятии решений  о радикальных преобразованиях  тех объектов, явлений, систем, которые  недостаточно хорошо изучены.  Волевой компонент доминирует  над информационно — аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним.  

       3.5. Предупреждение конфликтов компетентным  оцениванием.  

       Какие варианты оценивания результатов деятельности существуют?  

       В процессе решения служебных и  других задач руководитель осознанно  или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми ему приходится взаимодействовать. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым  серьезным образом зависят успешность деятельности руководителя любого ранга, характер его взаимоотношений с  подчиненными.  

       Оценка  результата деятельности, выполняя роль обратной связи, является необходимой предпосылкой достижения поставленной цели, важным условием своевременной и правильной коррекции деятельности в процессе ее выполнения. Если мы неглубоко и неоперативно оцениваем результаты деятельности, то деятельность фактически становится неуправляемой.  

       Существует  несколько вариантов оценки:

       «Результат» — «Цель» (в основе оценки лежат  определение и оценка того, что  не сделано)

       «Результат» — «Начало» (основой оценки является то, что сделано)

       «Результат» — «Другие»

       «Результат» — «Норма» 

       «Результат» — «Идеал»  

       При каждом варианте оценивания мы производим сравнения результатов с определенным объектом: с целями, с началом  работы, с идеальным решением, с  требованием нормативных документов к решению проблемы. Руководитель в той или иной степени использует все варианты оценки. В различных  ситуациях руководитель делает акцент на какой-то один способ оценки, который  будет наименее конфликтен при данных обстоятельствах.  

       В каких ситуациях нужно применять  каждый из пяти методов оценки?  

       Когда оценивается качество выполнения важных задач, главную роль играет сравнение  достигнутого положения дел с  целями деятельности, т. е. определяется то, что не сделано или сделано  по отношению к целям, используется способ «Результат» — «Цель». Вспомогательную  роль здесь может играть способ «Результат»  — «Начало». Оценка того, что сделано, особенно важна, когда необходимо выявить  причины неполного выполнения поставленных важных задач.