Контрольная работа по «Организационная культура»

       Какие основные умения «грамотного общения» способствуют предупреждению конфликтов?  

       Для грамотного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда  именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и  при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить  нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия.

       Умение  определить, что общение стало  предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.

       Умение  человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности  в том, что партнером его мотивы правильно поняты.

       Терпимость  к инакомыслию.

       Забота  человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.

       Умение  управлять своим текущим психическим  состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.

       Умение  в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению  возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки.

       В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.

       Не  нужно ждать от окружающих слишком  многого.

       Умение  общаться с людьми, проявляя искреннюю  заинтересованность в партнере по общению.

       Умение  человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими  вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью.

       Не  забывать о чувстве юмора.  

       Какими  способами и приемами можно воздействовать на поведение людей?  

       Воздействовать  на партнера можно разными способами. При воздействии мы пытаемся изменить, подкорректировать отношение партнера к конфликтной ситуации и поведение  в ней.

       Самый простой способ — не требовать  от окружающих невозможного, учитывать, что их способности к различным видам деятельности различны.

       Не  стремитесь быстро, радикально, путем  прямых воздействий перевоспитать  человека. Быстро идут только разрушительные процессы, поэтому не ждите мгновенных результатов и действуйте тактично.

       Следите за вербальными знаками. Меняйте  свои позы в процессе разговора на более открытые и располагающие. Результатом будет копирование вашей позы и открытость со стороны партнера.

       Очень эффективным способом является предоставление своевременной и точной информации о Ваших интересах и решениях. Если кто-то из окружающих наступает  Вам на «любимую мозоль», то не исключено, что он делает это не специально. Ведь это не его мозоль, и он просто может о ней не знать. Что касается решений, то чем раньше Вы их предоставите, тем лучше, никто не любит находиться в состоянии неопределенности, да и Вы наверняка тоже.

       Одним из важных приемов является умение отделить личность партнера от проблемы. Дать понять партнеру, что он человек  и имеет право на слабости. Необходимо следовать принципам этики общения: не перебивать, не критиковать и  не быть категоричными.  

       Как нужно относиться к критике и  пользоваться ей?  

       Часто поводом к конфликту служат критика  руководителем работы и поступков  подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи и т.д. Поэтому важно, чтобы критика носила позитивный, конструктивный характер. Критикуя другого, необходимо соблюдать ряд правил, знать структуру конструктивной критики, понимать характер критики и придерживаться конкретных целей. К критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить партнера. Для сохранения отношений сторон важно то, как партнер воспринимает критику. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль.  

       Необходимо  помнить следующее:

       Критика в свой адрес — резерв совершенствования 

       Объективная критика — это форма помощи критикуемому в поисках и устранении недостатков в работе

       Нет критики, из которой нельзя извлечь  пользу

       Всякий  зажим критики вреден, так как  затрудняет преодоление недостатков 

       Не  связывать сущность критики с  личностью человека, который ее излагает

       Не  очень важна форма критики, важно  ее содержание

       Ценная  способность — уметь видеть в  критике рациональное зерно, даже если оно с первого взгляда не видно 

       Меня  критикуют — значит, верят в  мои способности исправить дело

       Если  критика в мой адрес отсутствует  — это показатель безразличия  ко мне как к работнику  

       3.4 Оптимальные управленческие решения  

       Какова  самая распространенная причина  возникновения конфликтов у руководителей?  

       Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно  связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, — принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятие обоснованных управленческих решений — важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.  

       Каковы  этапы подготовки управленческого  решения?  

       Прежде  чем принять решение по поводу того, как действовать в той  или иной ситуации, необходимо проделать  определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует  определенный вопрос, ответ на который  и необходимо найти при выполнении этапа.

       Подготовка  управленческого решения. Описание объекта управления.

       Подготовка  управленческого решения. Объяснения объекта управления

       Прогнозирование управленческого решения.

       Построение  целей.

       Принятие  решения.

       Определение способов принятия решений.

       Претворение решения в жизнь.

       Оценка  результатов деятельности.

       Принятие  решения на продолжение или прекращение  деятельности.

       Обобщение полученного опыта.  

       В чем заключается первый этап?  

       Общеизвестно  положение о том, что прежде чем  управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта  управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального  состояния объекта управления. Такая  модель называется описательной, поскольку  с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится  объект управления. Ясно, что чем  более объективно, глубоко и всесторонне  мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее  конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хорошее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании  искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая  текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?»  

       Какие трудности мы можем встретить  на первом этапе?  

       Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта  управления, так как положение  дел часто приукрашивается, иногда существенно. Смысл заключается  не только в том, чтобы получить подробную  информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в  его состоянии.  

       Во-вторых, для принятия эффективного управленческого  решения важно выявить тенденции  в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта  управления, трудно глубоко оценить  его нынешнее состояние. Однако в  реальной жизни руководители нередко  пренебрегают их выявлением. Одной  из причин этого может быть поверхностное  знание ими объектов, которыми они  управляют. Тенденции развития явления  трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно.  

       В чем заключается второй этап?  

       Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам  делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления. Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?». Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.  

       В чем заключается третий этап?  

       Для принятия эффективного управленческого  решения крайне важно учитывать  не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз  ее изменений в будущем. Прежде чем  принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные  варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет  ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остановится из-за этого, тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких решений у нас немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.