Контрольная работа по «Организационная культура»

       Анализ  конфликтной ситуации состоит в  следующем: получение информации о  конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.  

       Процесс урегулирования включает выбор способа  урегулирования конфликта, типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона), реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.  

       Как руководитель получает информацию о  конфликте?  

       Руководитель  получает информацию о конфликте  по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или  оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта  между подчиненными может поступить  от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное  развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.  

       Как происходит сбор данных о конфликте?  

       Сбор  данных о конфликте происходит в  ходе всей аналитической работы. Это  информация о противоречии, лежащем  в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.  

       На  что руководителю нужно обращать внимание при анализе конфликтной  ситуации?  

       При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в  чем заключается противоречие между  оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится  конфликт, какой ущерб нанесен  оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты  возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них  являются доминирующими. Важно выявить  все причины и повод конфликта.  

       Анализируя  позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены  и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу  отказаться от намерений, так как  объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.  

       Необходимо  постоянно проверять достоверность  получаемой информации, уточнять и  дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.  

       Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается  степень правоты оппонентов, возможные  исходы конфликта и его последствия  при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.  

       Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными  

       Что влияет на эффективность разрешения конфликта?  

       На  эффективность урегулирования конфликта  влияет выбор руководителем способа  его разрешения. Обладая властью  по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов  медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).  
 

       Какие подходы к пониманию роли руководителя в урегулирования конфликта существуют?  

       Существует  два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что  руководителю целесообразно ориентироваться  на роль посредника в конфликте, а  не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих  его эффективность при использовании  в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

       необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

       принятие  решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;

       принятие  решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

       решение проблемы руководителем затрагивает  предмет борьбы, но не взаимоотношения  сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор  между участниками, нет.  

       Второй  подход, заключается в том, что  руководителю необходимо уметь гибко  применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.  

       Когда оптимально применение модели арбитра?  

       Модель  «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

       руководитель  имеет дело с быстро обостряющимся  конфликтом

       одна  из сторон явно неправа 

       конфликт  протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка)

       служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.)

       нет времени на детальное разбирательство 

       конфликт  кратковременный и незначительный  

       Руководителю  целесообразно использовать роль арбитра  при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты  разделены несколькими ступеньками  иерархической пирамиды.  

       Когда оптимально применение модели посредника?  

       Руководитель  может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в  ситуациях:

       равенства должностных статусов участников конфликта 

       длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений  сторон

       наличия у оппонентов хороших навыков  общения и поведения 

       отсутствия  четких критериев разрешения проблемы  

       Реализация  выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к  совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести  проблему на собрание коллектива или  совещание экспертов, привлечь к  посредничеству неформальных лидеров  или друзей оппонентов.  

       Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.  

       Сформировавшаяся  отрицательная установка, может  сохраняться определенное время, и  человек будет непроизвольно  испытывать антипатию к своему бывшему  оппоненту, невольно высказывать о  нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.  

       Анализ  полученного опыта позволяет  руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.  

       5.2 Разрешение конфликтов между  руководителем и подчиненным  

       Результат разрешения конфликта между руководителем  и подчиненным может быть различным. В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению  сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя так и к его снижению.  

       Как руководитель может преодолеть конфликт?

       Руководителю  необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое  он предлагает

       Аргументировать свои требования в конфликте 

       Уметь слушать подчиненных в конфликте 

       Вникать в заботы подчиненного

       Без особой нужды руководителю не стоит  идти на эскалацию конфликта с  подчиненным 

       Не  повышать голос в конфликтном  диалоге с подчиненным 

       Переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного

       Если  руководитель прав, он должен действовать  спокойно, опираясь на свой статус

       При необходимости руководитель может  использовать поддержку вышестоящих  руководителей и общественности

       Не  злоупотреблять должностным положением

       Не  затягивать конфликт с подчиненным 

       Не  бойтесь идти на компромисс

       Если  руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному

       Надо  помнить, что конфликтный руководитель — не плохой руководитель!

       Не  забывайте, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель  

       От  чего зависит выбор метода разрешения конфликта между руководителем  и подчиненным?  

       Существует  еще много различных способов, советов, методов разрешения конфликта  между руководителем и подчиненным. Руководитель не может применять  абсолютно все эти способы  в своей деятельности. Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля  руководства. Причем стили могут  быть совершенно разными. Главная задача, чтобы существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем. Вопрос выбора стиля  руководства индивидуален, поэтому  если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и  справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле  управления руководителя.  

       Каковы  основные этапы разрешения конфликта?  

       Основные  этапы разрешения конфликта между  руководителем и подчиненным:

       Создайте  атмосферу сотрудничества

       Стремитесь  к ясности отношений и общения 

       Признайте наличие конфликта 

       Определите  процедуру решения проблем (где, когда и как)

       Исследуйте  возможные варианты решения 

       Добейтесь соглашения

       Установите  срок решения 

       Воплотите план в жизнь 

       Оцените принятое решение  

       Как должен вести себя руководитель, чтобы  не провоцировать конфликты с  подчиненными?