Технология планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры

     Разработка бизнес-плана помогает:

• определить уровень жизнеспособности и будущей устойчивости учреждения культуры, снижает риск в предпринимательской деятельности;
• детализирует содержание и перспективы работы учреждения, выявляет дополнительные индикаторы в системе результативности;
• обогащает опытом планирования, развивает перспективное мышление менеджеров и специалистов культуры, формирует деловую организационную среду;
• мотивирует интерес потенциальных инвесторов.

     Бизнес-план учреждения культуры - явление достаточно новое и необычное, что заставляет бизнесменов и предпринимателей внимательно присмотреться к нему и поискать выгодные для себя ниши вложения инвестиционного капитала. Именно поэтому добротно разработанный бизнес-план является предметом деловых переговоров с возможными инвесторами.

     Внешняя нацеленность бизнес-плана превращает продукты культуры в своего рода товар, продажа которого должна принести максимально возможный выигрыш. Бизнес-план, как и стратегический план организации, рассчитывается на 3-5 лет, иногда больше. Между бизнес-планом и стратегическим планом существуют ряд различий:

• бизнес-план включает не весь комплекс задач учреждения, а только одну из них, ту, которая связана с созданием и развитием нового направления в работе. Бизнес-план ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий учреждения;
• стратегические планы по мере выполнения очередного этапа анализируются и корректируются или даже пересматриваются. Бизнес-план имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых цели и задачи должны быть выполнены (например, произведено компьютерное переоснащение и модернизация системы звуковоспроизводящей и светопроекционной техники). Следовательно, бизнес-план, по своей сути, менее похож на стратегический план и больше напоминает проект, с его конкретной проработкой и самодостаточностью.

     Неким аналогом бизнес-планирования является известный в отечественной экономике метод, называемый - технико-экономическое обоснование (ТЭО). Технико-экономическое обоснование - это специфический плановый документ, раскрывающий производственно-технические аспекты проекта, в то время как бизнес-план включает производственные, финансовые, технические проработки, обусловленные внутренними и внешними факторами рыночной деятельности учреждения культуры.

     Если еще несколько лет назад, в отсутствие конкурентной среды, успешно реализовывать различные предпринимательские проекты и заниматься ими бьло достаточно легко, а успех бизнеса в большей степени зависел от наличия связей в определенных кругах и размера стартового капитала, то сегодня организация бизнеса требует системного и профессионального подхода.

     Разработка бизнес-плана является ответственным и важным периодом для менеджмента и специалистов, поскольку именно здесь они должны увидеть перспективы и сложности, с которыми может столкнуться новый проект. Написание бизнес-плана - ответственный шаг, недооценивать который нельзя.

     Однако грамотно разработать бизнес-план под силу далеко не каждому руководителю, так как бизнес-планирование, по своей сути, включает в себя не только ТЭО, но и оценку рисков и специальные маркетинговые исследования, провести и интерпретировать которые без профильных знаний невозможно.

     Поэтому для составления бизнес-плана лучше обратиться к специалистам. Сегодня помощь предпринимателям в данной области оказывает масса фирм, профильной деятельностью которых являются консалтинговые услуги. Поскольку бизнес-план, как финансовый документ, планирующий предпринимательскую деятельность в определенном периоде и устанавливающий показатели, которые необходимо достичь за этот период, следует исходить не только из собственных желаний и потребностей, но и учитывать реальные факторы: размеры проекта; его мобильность и исключительную особенность; специфичность отрасли; предназначение бизнес-плана и многое другое.

     Кроме того, нужно оценивать и согласовывать целесообразность тех или иных разделов бизнес-плана и, если есть необходимость, добавлять или исключать эти разделы бизнес-плана.

     Разработка бизнес-плана начинается с изучения нормативно-правовой базы и технологических документов о предпринимательской деятельности, определения цели бизнес-проекта, исследования внутренних ресурсов и внешних факторов, установления круга потенциальных участников проекта, источников институционального финансирования и дополнительного инвестирования.

     Основу любого бизнес-плана составляет технико-экономическое обоснование проекта, разработанного в виде единого документа на бумажном и электронном носителе, в структуру которого включаются следующие подразделы:

     1) общие сведения о проекте - это общий замысел, место размещения, участники проекта, краткая характеристика сферы деятельности, анализ спроса-предложения, оценка емкости рынка, основные потребители продукции (услуг), основные конкуренты, обоснование региона размещения проекта с позиций конъюнктуры рынка, основные параметры проекта: вид и номенклатура продукции (услуг); мощность (объем услуг) учреждения;

     2) спрос и предложение определяются объемом и структурой текущих потребностей и возможностей учреждения (общих и по компонентам); перспективной оценкой (общие тенденции и сегментация); прогнозом емкости и развития рынка в среднесрочной перспективе; оценкой конкурентной среды (круг основных конкурентов);

     3) капитальные затраты представлены в виде сметы капитальных (единовременных) затрат, необходимых для реализации проекта;

     4) эксплуатационные затраты раскрывают смету эксплуатационных (ежегодных) затрат с разбивкой по статьям затрат;

     5) творческо-производственная программа показывает все виды продукции (услуг), которые планируется выпускать (предоставлять) в рамках рассматриваемого проекта, с указанием объемов производства и цен реализации;

     6) финансирование проекта - это обоснование ценовых показателей в виде схемы финансирования проекта с описанием ТЭО, обоснования инвестиций, кредита, источников получения заемных средств, условии их использования и погашения;

     7) оценка экономической целесообразности реализации проекта осуществляется на базе исходных данных, принятых для экономической оценки проекта, расчетов основных экономических показателей, позволяющих раскрыть движение денежных потоков, прогноз баланса, целесообразность реализации проекта.

     Структура бизнес-планов может иметь разную конфигурацию, но типичный бизнес-план состоит из следующих элементов:

     • Миссия или видение учреждения.

     • Информация об отрасли и рынке.

     • Данные о партнерах.

     • Информация о численности персонала и описание должностей.

     • Финансовая информация, показывающая источники и направления использования инвестиций и будущей прибыли или доходов.

     • План производства продуктов и услуг, включая творческие планы и графики производства культурных продуктов.

     • Описание политики учреждения по предоставлению бесплатных культурных услуг незащищенным категориям населения.

     • Юридические вопросы (лицензии, налоги, законодательные льготы и ограничения).

     • Критические риски проекта.

     Экспертиза бизнес-плана и включенных в него проектов чаще всего влечет за собой доработку проекта, а при необходимости может быть проведен либо аудит отдельных разделов рассматриваемого проекта, либо осуществлена комплексная проверка бизнес-плана. Результатом данной процедуры становятся два сценария, в рамках которых исследуемый проект будет развиваться в дальнейшем в позитивном направлении, а возможно и в противоположном.

     Первый сценарий заключается в передачи проекта с замечаниями аудитора компании, которая первоначально разработала данный проект. В данном сценарии аудитор лишь указывает на те недоработки и неточности, которые допущены в бизнес-плане.

     Второй сценарий подразумевает не только поиск и фиксирование неточностей и ошибок проекта. Его главной задачей является исправление ошибок, допущенных первоначальным изготовителем бизнес-плана, и приведение структуры данного финансового документа в то состояние, которое будет соответствовать жестким требованиям предполагаемого инвестора.

     Определенная часть учреждений культуры, по разным причинам, некорректно определяет свою маркетинговую политику, что приводит либо к падению рентабельности их деятельности, либо к полной потере не только конкурентоспособности продуктов и услуг, но и потребности у населения.

     Для минимизации рисков необходимо предусмотреть комплекс демпфирующих механизмов; на начальной инвестиционной стадии; стадии реализации проекта; стадии эксплуатации.

     Описание потенциальных рисков и способов их минимизации, как правило, вызывает у инвесторов больше доверия к бизнес-плану. 

     Выводы  по главе:

1. Планирование культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры представляет собой сложную и специфическую технологию. Эта технология требует, прежде всего, необходимость использования разностороннего информационного обеспечения. Сбор и анализ необходимой информации является базовым элементом планирования.
2. Процесс планирования предполагает выделение ряда этапов. Важнейшими из них являются этап подготовки к планированию, разработки и оформления планов, их согласование и утверждение. В клубе воинской части, Доме офицеров разрабатывается система планов работы. Она включает перспективные, текущие и целевые планы (планы выходных и праздничных дней). В планировании культурно-досуговой работы важно учитывать специфику деятельности массовых военных библиотек.
3. В современных рыночных условиях учреждения культуры могут осуществлять предпринимательскую деятельность по реализации инвестиционных проектов. Реализация данной задачи предполагает использование бизнес-планирования. Бизнес-планирование социально-культурных проектов позволяет обосновывать их эффективность и привлекать дополнительные ресурсы.

     Заключение.

1. Планирование КДР в воинской части, учреждения культуры является важнейшим элементом (функцией) социокультурного менеджмента, позволяющего осуществлять эту деятельность целенаправленно, организованно, эффективно.
2. Планирование КДР должно осуществляться на основе определенной системы принципов, обеспечивающих его тесную связь с жизнью, задачами личного состава, удовлетворение культурных потребностей личного состава.
3. Процесс планирования КДР предполагает реализацию определенной технологии. Она включает ряд этапов и последовательное осуществление организационных процедур и операций.
4. Овладение технологией планирования КДР – важнейшая задача менеджера социально-культурной деятельности – руководителя учреждения культуры, условие формирования его профессионализма и эффективности деятельности.

     Проведенное исследование позволило сформулировать ряд практических рекомендаций по совершенствованию технологии планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры. В этой связи предлагается:

1. Совершенствовать систему профессиональной подготовки специалистов в области социокультурного менеджмента в войсках и на флотах. В ходе проведения сборов и семинаров с данными специалистами регулярно выносить на обсуждение вопросы технологии планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждении культуры.
2. Регулярно изучать, обобщать и распространять передовой опыт работы по планированию культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры. Особое внимание целесообразно уделять внимание изучению практического опыта в воинских частях, комплектуемых на контрактной основе. В этой связи целесообразно издать методическое пособие для руководителя военного учреждения культуры.
3. В современных условиях целесообразно разрабатывать технологию планирования работы военного учреждения культуры как культурного центра. В образовательном процессе на факультете культуры следует усилить внимание изучению учебной дисциплины «Теория и практика социокультурного менеджмента». Необходимо увеличить количество часов на изучение тематики, связанной с планированием культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры.
4. В современных рыночных условиях в соответствии с законодательством страны учреждение культуры может осуществлять предпринимательскую деятельность. Реализация данной задачи предполагает более активно использовать технологию бизнес-планирования. В этой связи военные учреждения культуры и их руководители должны овладевать рыночными технологиями планирования социально-культурной деятельности, что будет способствовать привлечению дополнительных финансовых и материальных ресурсов и повышению качества культурного обслуживания военнослужащих и членов их семей.