Технология планирования культурно-досуговой работы в воинских частях и учреждениях культуры

     - культурно-досуговые учреждения, характеризующиеся полифоничностью форм культурного сервиса, многообразием микросред в структуре, подчиненных единой цели: создание условий для индивидуального выбора занятий;

     - рекреационно-досуговые учреждения ориентированы на развитие досуговой самореализации людей, привлечение новых групп участников, разнообразие видов занятий, учет актуального спроса на культурные программы;

     - музейно-выставочные учреждения представляют собой "консервант культуры";

     - концертно-зрелищные учреждения несут праздничность, "людность", зрелищность протекаемого процесса;

     - театральные учреждения нацелены на распространение искусства, воспитание зрителя, сохранение театральных традиций и апробирование инновационных театральных постановок;

     - социально-защитные учреждения реализуют социальные программы помощи социально незащищенных слоев населения и т.д.

     Приведенный перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь многообразный набор направлений социально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности.

     Социально-культурные учреждения по своей сути являются социальными, и в этой связи их стратегические цели и стратегические планы существенно отличаются от других организаций и компаний, работающих в рыночных условиях.

     В учебной литературе многие авторы стратегические цели определяют как состояние организации в будущем, будущее связывают с показателями прибыли.

     Однако более прогрессивные специалисты считают, что в определении стратегических целей нельзя отдавать предпочтение только прибыли и доходам акционеров.

     Следует определять приоритеты в производительности, инновациях, материальных и финансовых ресурсах, управленческой деятельности и ее развитии, трудовой деятельности и установках сотрудников, обязательствах перед обществом.

     Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает задачу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

     Стратегические цели социокультурного учреждения в большей степени относятся к учреждению в целом, а не к его отдельным отделам, секторам и другим подразделениям. Собственно, сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других учреждений социокультурного профиля.

     Заявляя о своей миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель деятельности и определяет перечень нравственно-моральных, эстетических, культурных, социальных ценностей, которыми оно руководствуется.

     Несомненно, что участие работников социокультурного учреждения в определении стратегической цели и собственно миссии учреждения во всех условиях является обязательным.

     Более того, миссия или "философия" такого учреждения, когда проникает во все звенья и становится руководящей идеей, разделяемой каждым работником, является отправной точкой деятельности, повышающей степень вовлеченности каждого сотрудника в выполнение творческих и хозяйственных заданий, мотивацией в планировании и принятии решений.

     Стратегические цели часто бывают официальными или формальными, так как в них формулируются намерения всей организации. В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения его ресурсов, творческого потенциала, расширения площадей, сценического оборудования, увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватывающий временной отрезок на 2 - 5 лет вперед.

     Не следует думать, что процесс стратегического планирования может быть на какое-то время приостановлен. Стратегическое планирование носит непрерывный характер: пересматривается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатываются новые планы.

     Все делается для того, чтобы удовлетворять, соответствовать и опережать требования внешней и внутренней среды (изменяется социальный, возрастной, демографический составы населения как потенциальной аудитории, улучшается (ухудшается) материальная база, изменяется кадровый состав специалистов, меняются социально-политические и экономические приоритеты и т.д.).

     Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения социально-культурных учреждений, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

     Тактические планы способствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно на один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена. Согласование годовых планов подразделений в контексте тактических целей учреждения дает возможность формирования тактического плана всей организации.

     В учреждениях культуры такие планы определяют конкретные действия отделов и секторов, хозяйственных служб обеспечения.

     Менее трудоемкими, но не менее важными являются оперативные планы. Они разрабатываются на низших уровнях учреждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написание сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов. На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников, отделов и секторов.

     Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков для каждого специалиста (менеджера), так и персонально для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

     Планы-графики - важнейший составляющий элемент планирования, так как они определяют конкретные временные рамки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

     Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операций. Характер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масштабов планируемой работы.

     План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком или сетевым планом.

     Сетевой план разрабатывается на основе собственного метода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

     - расчленение всей планируемой работы на операции с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

     - ранжирование выделенных операций в определенной последовательности выполнения;

     - полученный график накладывается на календарь.

     В сетевом графике каждая операция вытекает из предыдущей и является началом последующей, другими словами, в сетевом графике не должно быть работ, нацеленных на исходную операцию, равно как и работ, направленных на конечный результат всего плана с "перескакиванием" через очередные операции.

     Кроме того, не следует допускать неоправданных "блужданий", то есть проходить дважды через одну и ту же работу, равно как не может быть в сетевом плане и тупиков.

     Сетевые графики лучше всего строить по основным разделам:

• музыкальное обеспечение;
• режиссерская часть;
• сценарная работа;
• материальное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д., с последующим соединением всех разделов в единое целое.

     Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на каждом участке, а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и в сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

     Таким образом, метод сетевого планирования можно рассматривать как прямое развитие и дополнение целевого метода, так как он структурно упорядочивает и обосновывает логику и сроки целевого плана.

     Из сказанного следует, что виды планов социокультурных учреждений, цели, которые ими определяются, представляют собой иерархическую систему, в которой достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уровня.

     Другими словами, такую систему можно назвать цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечивают достижение тактических целей, а они, в свою очередь, решение стратегических целей.

     Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изложенных видов и типов планов следует различать одноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии.

     Указанные виды планов разрабатываются в особых случаях, когда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности.

     С помощью одноразовых планов решаются задачи, которые вряд ли могут возникнуть когда-либо в будущем.

     К одноразовым планам следует относить проекты достижения определенных целей, выполнение которых может потребовать длительного времени;

     масштабные планы, которые включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и научно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе); проекты, представляющие собой набор планов, направленных на достижение определенной цели - такие проекты отличаются от программ меньшими масштабами и сложностью и могут являться частью одной крупной программы. Например, разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий учреждения культуры для определенных категорий населения.

     Постоянные планы социокультурного учреждения определяют политику общего руководства действиями, основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия принятия решений. Например, политика взаимозаменяемости сотрудников, принятие коллективных решений, разработка инновационных методик и форм работы.

     Постоянные планы - это и правила, и процедуры, которые относятся к той или иной области деятельности, предписывают надлежащее выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимости от меняющихся условий.

     Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых определяется порядок действия сотрудников учреждения в случаях снижения интереса населения к деятельности социокультурного учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ведущих творческих специалистов и других.

     Для того чтобы минимизировать возможные негативные явления, составляются сценарии различных вариантов выхода из затруднительных положений. Так или иначе, все методы планирования и процесс их реализации могут быть представлены в виде замкнутой цепочки действий, развивающихся по спиралевидной окружности. На каждом очередном витке планирования развития планы приобретают новое качество и способствуют прогрессивному движению вперед. Чем сильнее центробежные силы развития отклоняют спираль типичного развития учреждения, тем интенсивнее прогрессирует оно в своей деятельности.

     Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, заместители директора, генеральный менеджер), тактических - специалисты, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных - руководители творческих коллективов, рядовые сотрудники, менеджеры первой линии.

     Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников среднего звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, всегда отрицательно влияет как на процесс планирования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

     Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмотренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристики.

     Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Например, библиотека в соответствии с решением руководства библиотеки может ставить следующие цели: