Организационные сферы менеджмента в инновационной сфере

Определив нормативный  диапазон контроля, можно установить норму загрузки каждого руководителя. Для этого фактическое количество подчиненных надо разделить на нормативный диапазон контроля.

Таким образом, основная задача сводится к разработке рекомендаций по приведению в соответствие нормы загрузки.

Выводы

1. Диапазон контроля имеет большое значение. С увеличением диапазона контроля повышается загрузка, что ведет к уменьшению контроля, стихийной работе, снижению качества управленческого решения. Занижение диапазона контроля является следствием ненапряженной работы и незагруженности, приводит к росту числа уровней управления, увеличению времени принятия решений, низкому качеству решений.
2. Для инновационной организации необходимо предусматривать увеличение диапазона контроля, но при этом следует снижать норму загрузки руководителя. Для определения диапазона контроля может быть использована многофакторная методика компании Lockheed [31, с. 135—160].

3. Для приведения в соответствие нормы загрузки руководителя рекомендуется:

• повышать уровень знаний, квалификации, профессионализма специалистов;

• увеличивать объем инструктажа — обучения с целью повышения уровня самостоятельности подчиненных в процессе принятия решений;
• довести отношения между подчиненными и руководителем до консультативно-докладного уровня;
• создать информационную систему, позволяющую устранить необходимость опекания подчиненных, обеспечить надлежащую связь и снизить уровень неопределенности, возникающей из-за недостатка информации;
• создать благоприятный организационно-психологический климат и организовать сотрудничество;
• снизить загруженность подчиненных различными вспомогательными работами, организовать планирование работы самими подчиненными.

8.1.8. Анализ тенденций к централизации  (децентрализации)

Централизация — это концепция прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информации при ее передаче через уровни иерархии, количество которых постоянно увеличивается.

Децентрализация — передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организации. Централизация и децентрализация не исключают друг друга, а являются способами решения проблемы искажения информации при перемещении ее с уровня на уровень, предполагающими разную степень распределения прав и ответственности по вертикалям управления.

Децентрализация не может  рассматриваться отдельно от централизации. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Организации развиваются, постоянно делая выбор между централизацией и децентрализацией. Тяга к централизации объясняется желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную энергию, а также стремлением предотвратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, последствия которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Смещение в сторону децентрализации способствует повышению быстроты реакций на изменения со стороны тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, а также большему разнообразию труда руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности. Факторы, определяющие степень централизации организации, приведены в табл. 8.7.

Таблица 8.7

Факторы, влияющие на степень  централизации организации

Фактор	Влияние фактора
Где принимается  решение. Какой уровень организации принимает решения, т.е. место принятия властных решений в организации (Ван, Ферри, Холл) [84, с. 134]	Если большинство  решений принимается наверху, организация централизована
Какие принимаются решения. Сколько решений принимается и какие они по содержанию (Ротшильд, Витт, Холл) [84, с. 134]	Если персонал нижних уровней управления принимает много решений, но эти решения «запрограммированы» политикой организации, сохраняется высокая степень централизации
Кто оценивает  деятельность руководителей подразделений. Руководители какого уровня оценивают деятельность подразделений (Дорнбаш, Сотт, Холл) [84, с. 135]	Если оценка (выяснение того, сделана ли работа правильно и в срок) выполняется верхним уровнем управления, организация — централизованная, независимо от уровня, на котором принимаются решения

Условием  для централизации является: рост организации в рамках единого продукта. Чем больше схожесть отделений, цехов, тем больше возможность получения экономии от масштабов деятельности. Чем ниже степень автономности (работы на общие цели), тем выше необходимость в координации.

Условия для децентрализации  следующие:

• организация состоит из независимых производств;
• диверсификация (разнообразие) деятельности по продуктам или по географическим признакам;
• отделения используют разные ресурсы и выходят на разные рынки;

• отделения не связаны между собой по технологической цепочке;

• отделения работают для своей собственной цели;
• неопределенность и непрерывное изменение технологии, рынка сбыта.

В практике управления не встречаются полностью централизованные или децентрализованные организации. Степень централизации варьируется от организации, где большая часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, остается на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоящим уровням управления. Разница лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организациями или в сравнении с собой же, но в другие периоды.

В условиях децентрализации  управления руководители верхнего уровня делегируют большие полномочия среднему звену в принятии важных решений по вопросам оперативного управления, а также вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. При этом они оставляют за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, заключение коллективных договоров с определенными подразделениями. Руководство высшего звена должно контролировать стратегические планы своих важнейших подразделений.

Преимущества децентрализации  заключаются в том, что она:

• позволяет управлять особо крупными организациями. Сделать это централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие, сложности процесса принятия решений;
• дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше ее знает;
• дает возможность стимулировать инициативу и позволяет личности отождествлять себя с организацией;
• помогает подготовке молодого руководителя к работе на более высоких должностях.

Выводы

1. Содержание решений зависит от степени централизации. В высокопрофессиональной инновационной организации решения в области профессиональной компетенции решают профессионалы. Области, лежащие вне рамок профессиональной компетенции, должны быть более централизованы.
2. Высокий уровень централизации означает большую координацию, но меньшую гибкость.

3. Централизация способствует экономии, позволяет осуществлять последовательную политику в масштабе организации, но, возможно, не подходящую для внешней среды, так как не может обеспечить быстрое реагирование на изменение внешних условий.

4. Централизация имеет большой потенциал для быстрого принятия решений в непредвиденных случаях, но приводит к перегрузке линий коммуникаций в нормальных условиях, так как коммуникации направляются вверх и вниз по иерархии.
5. Высокий уровень инновации предполагает наличие такой организационной характеристики, как высокая децентрализация власти.

8.1.9. Анализ тенденций к плоской  (высокой) структуре

В зависимости от сочетания  различных диапазонов контроля с тем или иным количеством уровней управления структура организации может быть плоского или высокого вида. Для организаций с плоской структурой характерны:

1. небольшое число уровней управления;
2. большой диапазон контроля;
3. малое количество координаторов;
4. ассоциируемость с децентрализацией;
5. простота коммуникаций;
6. неформальные связи.

Для организаций  с высокой структурой характерны:

1. большое число уровней управления;
2. минимальный диапазон контроля;
3. большое количество координаторов;
4. ассоциируемость с централизацией;
5. сложность коммуникаций;
6. формализованные связи.

В связи с  тенденцией к децентрализации растет ответственность подразделений за их прибыльность или убыточность. Организации с небольшим количеством уровней и более широким охватом контроля более гибки и динамичны, чем централизованные пирамидальные (высокие) структуры.

При плоской структуре организации руководители (большой диапазон контроля) могут быть перегружены, но увеличивается возможность их удовлетворения и самовыражения (связано с небольшим количеством уровней управления и неформальными связями).

Условиями для  формирования плоской структуры организации являются:

• неопределенность решения задачи;
• сложность задачи;
• отсутствие формализованных процессов принятия решения.

Выводы

1. В инновационных организациях наблюдается тенденция к плоскому виду структуры, т.е. меньшей иерархичности, широкому диапазону контроля, вследствие высокого профессионализма работников, сложности и неопределенности решения задач, отсутствия формализации.
2. Организационные характеристики инновационной организации «децентрализация власти» и «тенденция к плоскому виду структуры» находятся в логической взаимосвязи.

8.1.10. Анализ типа структуры

В организации, состоящей из многих подразделений, необходима координация их деятельности. Она осуществляется посредством связей в организации.

Виды связей соответствуют видам тех отношений между подразделениями организации, которые объединяют их в единое целое. Связи различаются в зависимости от того, как реализуется координация, что в свою очередь определяется тем, какие отношения лежат в основе связи.

В организации  выделяются различные типы связей [13, с. 237— 242]. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Особенности различных видов связей приведены в табл. 8.8.

Таблица 8.8

Особенности различных видов связей в организации

Вид связей	Характеристика связей
Вертикальные  связи	1. Соединяют  иерархические уровни в организации, формируются в процессе проектирования организации, действуют постоянно. На схемах отражают распределение полномочий и указывают «кто есть кто» в организационной иерархии.
	2. Служат каналами  передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы.

Продолжение табл. 8.8

Вид связей	Характеристика  связей
	3. Обычно рост организации  сопровождается ростом вертикальных связей, по количеству этих связей можно судить о размере организации. 4. Использование в качестве каналов передачи информации для принятия решений становится малоэффективным, когда информация, необходимая для принятия решения, проходит несколько уровней организационной иерархии, расположенных далеко друг от друга. В этом случае создается опасность возникновения искажения (эффект испорченного телефона), замедляется весь коммуникационный процесс и снижается качество управленческого решения
Горизонтальные  связи	1. Связи между  двумя или более равными по  положению в иерархии или статусу подразделениями или членами организации. Главное назначение — способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений организации при решении возникающих между ними проблем. Помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. 2. Создают ряд важных преимуществ: экономят время и повышают качество взаимодействия. Развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и самомотивацию, ослабляют боязнь риска. 3. Обычно не формализуются. Если устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, имеют привязку ко времени, к событию или к людям. На схемах не указываются
Линейные связи	Отношения, в  которых начальник реализует  свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. идут в организованной иерархии сверху вниз, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п.
Функциональные связи	1. Имеют совещательную  природу и реализуют информационное обеспечение координации. 2. В организационной иерархии направлены сверху вниз и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.
Косвенные связи	Обычно ограничены ответом  на вопрос «как», иногда на вопрос «когда» и реже на вопросы «где» и «кто». Эффективность зависит от понимания характера отношений, возникающих при реализации функциональных прав. К успеху в данном