Организационные сферы менеджмента в инновационной сфере

Организационная характеристика

Содержание организационной  характеристики

Организационно- правовая форма

Инновационная организация может иметь любую организационно-правовую форму.

Для претворения в  жизнь инновационной политики важно выделить заинтересованные группы (лидера перемен), способные осуществлять руководство инновационной политикой

Конкретные функции управления

В инновационной организации конкретные функции выполняют работники физического труда, работники умственного труда и «новые служащие», причем доля первых существенно снижается за счет замещения «новыми служащими».

Успех деятельности инновационной организации зависит от управления работников умственного труда, т.е. от производительности специалистов.

Знания управленческого  персонала и специалистов способствуют росту производительности труда.

Производительность  труда специалистов следует увеличивать, используя методику и Тейлора, и Друкера. В инновационной организации формализованы могут быть лишь конкретные функции, выполняемые работниками физического труда и частично «новыми служащими», функции работников умственного труда не подлежат формализации.

Существенное значение для реализации инновационной политики имеет, включается ли непрерывная инновационная деятельность в производственное задание специалистов, определяется ли ответственность за внедрение нововведений на своем участке работы

Специализация

функций управления

Высокий уровень  горизонтальной комплексности инновационной организации или специализации требует координации специалистов с целью ограничения работ на перекрестные цели и обеспечения выполнения общих задач организации.

Организации с большей комплексностью становятся еще более специализированными, так как разработка новых программ организационных инноваций и развитие межорганизационных отношений приводят к дополнительной специализации.

Горизонтальную  специализацию можно уменьшить путем использования новых информационных технологий.

Степень горизонтальной комплексности прямо связана  с выживанием организации, ее устойчивостью в конкретных ситуациях.

Инновационная организация должна стремиться к большей горизонтальной комплексности, к увеличению степени комплексной специализации, которая проявляется в увеличении степени знания для достижения цели организации и повышении уровня образования работников организации

Форма организации НИОКР

Инновационная организация осуществляет динамичный эволюционный рост на основе нововведений (новых потребительских товаров, новых технологий, новых рынков, новых форм организации производства) (по Й. Шумпетеру).

Любая инновационная  организация должна содержать функцию НИОКР, организация которой может принимать форму, возможную на данном этапе развития (концентрацию НИОКР в рамках одного подразделения фирмы, специализированные подразделения НИОКР в рамках организации или варианты межфирменной кооперации НИОКР)

Иерархия управления

Прямые показатели вертикальной дифференциации подразумевают, что власть распределяется в соответствии с уровнем иерархии, т.е. чем выше уровень, тем больше объем власти.

При прочих равных условиях «этажность» обратно пропорциональна общей эффективности организации:

при большом  количестве уровней существует опасность значительного искажения информации, передаваемой в организации сверху вниз и наоборот.

Увеличение  вертикальной комплексности, т.е. рост количества уровней управления, приводит к увеличению проблем координации в организации.

Решения о  фактическом расширении организации или уровнях иерархии могут приниматься в интересах экономии, однако достигнутую экономию могут перекрыть дополнительные расходы на сохранение целостности организации, т.е. на осуществление дополнительной координации.

Инновационная организация должна стремиться к уменьшению уровней иерархии, поскольку чем больше уровней управления в организации, тем ниже ее мобильность

Диапазон  контроля

Диапазон  контроля имеет большое значение. Увеличение диапазона контроля ведет к повышению загрузки, что в свою очередь ведет к уменьшению контроля, стихийной работе, снижению качества управления решения. Занижение диапазона контроля является следствием ненапряженной работы и незагруженности, приводит к росту числа уровней управления, увеличению времени принятия решений, низкому качеству решений.

Для инновационной  организации необходимо предусматривать  увеличение диапазона контроля, но при этом следует снижать норму загрузки руководителя.

Для определения  диапазона контроля предлагается использовать многофакторную методику компании Lockheed.

Для приведения в соответствие нормы загрузки руководителя рекомендуется:

повышать  уровень знаний, квалификации, профессионализма специалистов;

увеличивать объем инструктажа (обучения с целью  увеличения степени самостоятельности подчиненных в процессе принятия решений);

довести отношения  между подчиненными и руководителем до консультативно-докладного уровня;

создать информационную систему, позволяющую исключить опеку подчиненных, организовать надлежащую связь и снизить неопределенность из-за недостатка информации; создать организационно-психологический климат и организовать сотрудничество; снизить загруженность подчиненных различными вспомогательными работами, организовать планирование работы самими подчиненными

Тенденция к централизации, децентрализации

Суть решений  определяет степень централизации. В высокопрофессиональной инновационной организации решения в области профессиональной компетенции принимают профессионалы. Области, лежащие вне рамок профессиональной компетенции, должны быть более централизованы. Высокий уровень централизации означает большую координацию, но меньшую гибкость. Централизация способствует экономии, позволяет осуществлять последовательную политику в масштабе организации, но, возможно, не подходящую для внешней среды ввиду отсутствия быстрого реагирования на изменение внешних условий. Централизация дает большой потенциал для быстрого принятия решений в непредвиденных случаях, но приводит к перегрузке линий коммуникаций в нормальных условиях, так как коммуникации направляются вверх и вниз по иерархии. С высоким уровнем инновации связана организационная характеристика «высокая децентрализация власти»

Тенденция к плоской (высокой) структуре

В инновационных  организациях наблюдается тенденция к плоскому виду структуры, т.е. к меньшей иерархичности, широкому диапазону контроля вследствие высокого профессионализма работников, сложности и неопределенности решения задач, отсутствия формализации. Организационная характеристика инновационной организации «децентрализация власти» логически взаимосвязана с организационной характеристикой «тенденция к плоскому виду структуры»

Критерий депар-таментизации

В инновационной  организации используется ресурсно-результатный или результатный критерий департаментизации с частными критериями департаментизации (процессы, функции, технология, продукт, потребитель, рынок)

Тип структуры

Инновационная организация  может быть любой, в зависимости  от целей, ресурсов, ситуации, но вместе с тем предпочтительнее матричный тип структуры и с системой подразделений

По критерию «отношение к внешней среде»

По взаимодействию с внешней средой инновационная организация является органистической. Основными характеристиками инновационной организации данного типа являются: небольшое количество правил и процедур, отсутствие формализации процесса принятия решений; широкая специализация в работе, горизонтальная комплексность и высокий профессионализм персонала; размытость уровней иерархии, контроль формальный; система вознаграждений субъективная, зависит от личности руководителя; отношения неформальные, носят личностный характер (все коллеги на одном уровне); критерии отбора кадров субъективные; сложное нестабильное окружение, цели и задачи не определены; задачи не имеют четких границ, сложные, не измеряемы; авторитет власти завоевывается посредством профессионализма, власть основана на компетенции; мотивирование высших потребностей (самовыражения и уважения). Преимуществами такой организации можно считать гибкость, т.е. лучшую адаптацию к изменениям внешней среды

По критерию «отношение к человеку»

По взаимодействию индивидуума с организацией инновационная организация является индивидуалистической. Основными характеристиками такой организации являются: открытое, свободное, добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность; коллективная собственность не как собственность всех, а как собственность каждого члена коллектива; сочетание конкуренции и кооперации вместо монополии; децентрализованная структура с центрами прибыли и инвестиций; увязка интересов и целей всех членов с целями организации (управление по целям). Интересы работника сегодня — интерес организации завтра; свободный поиск возможностей внутри организации, внутренний хозрасчет; субъект управления — личность; работа подбирается под человека; суверенитет личности: человек отвечает за себя сам, что ведет к высокой конкурентоспособности организации;

лояльность к убеждениям личности; принятие решений по принципу «вето»;

устранение  популизма со стороны руководителя;

требования  к руководителю — умение убеждать, слушать других;

общечеловеческая  мораль и здравый смысл

По критерию «отношения между подразделениями»

По отношениям между подразделениями инновационная организация относится к матричной организации и к организации с системой подразделений, хотя матричная организация может быть частным случаем организации с системой децентрализованных подразделений

Тип корпоративной культуры

Перед инновационной  организацией стоят две основные проблемы: внешняя адаптация (как наилучшим образом установить связь с внешней средой) и внутренняя интеграция (как достичь успехов в координации внутри организации). Решение этих проблем сводится к формированию культуры организации.

Решить указанные  проблемы позволяет высокоэффективный, «самоизучающий» тип культуры

Стадия

Организационные характеристики структуры управления

Этап 1. Создание организации.

Предпринимательская организация

Департаментизация по ресурсам, централизация управления, тип структуры — линейно-функциональная, организация традиционная, органистическая, в большей мере индивидуалистическая

Этап 2. Рост 1.

Разветвленная техноструктура.

Рост за счет концентрации, расширения производственных мощностей

Департаментизация по ресурсам, централизация, тип структуры  — линейно-функциональная, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная

Стадия

Организационные характеристики структуры управления

Этап 3. Рост 2.

Профессиональная функциональная организация.

Рост за счет специализации и профессионализма сотрудников

Департаментизация по ресурсам, в частности, по функциям, тип структуры  — линейно-функциональная, организация иерархическая, механистическая, традиционная, корпоративная

Этап 4. Рост 3.

Диверсифицированная дивизиональная организация.

Рост за счет возможности получения эффекта синергии — лучшее использование оборудования, площадей, каналов распределения и т.п.

Департаментизация по результату, по функциям, тип структуры — линейно-функциональная, организация диверсифицированная, дивизиональная, механистическая, корпоративная

Этап 5. Рост 4. Предпринимательская организация.

Инновационно-восприимчивая организация. Рост за счет инноваций

Организационные характеристики, позволяющие повысить инновационную восприимчивость

Название этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

Этап 1. Определение миссии организации

1. Определение  образа организации

Определение целей создания организации. Описание сферы деятельности организации (продукты, потребительские группы, географическое расположение), формулировка целей относительно конкурентной позиции, прибыльности и других характеристик организации при ее вхождении в рынок

Выражение «конституции»  организации, рациональные стороны организации. Ответ на вопросы: с какой целью создана организация; почему она существует; каковы ее стратегия, конкурентная позиция и особая компетентность? Понятность членам организации, доверие с их стороны, пригодность для анализа процессов

2. Определение кредо организации, выражающее сущность корпоративной культуры

Формулировка общего кодекса поведения, где зафиксированы определенные обязательства организации и результаты, к достижению которых она стремится. Объявление ценностей организации, в которые она верит, правил и образцов поведения, которые указывают на особую компетентность и систему ценностей

Определение основ этикета, интуитивно воспринимаемой стороны отношений как с клиентами, так и акционерами или собственниками организации, выражающих сущность корпоративной культуры

Этап 2. Разработка стратегии организации

Соединение  творческого, интуитивного и рационального  мышления