Организационные сферы менеджмента в инновационной сфере

Название  этапа

Содержание этапа

Основные требования к этапу

Этап 3. Проектирование процессов в целях  реализации стратегии

Этап 3.1. Определение последовательности проектирования процессов

1. Конкретизация миссии путем определения целей более низкого уровня, вытекающих из заявленной миссии

Определение ключевых факторов успеха для достижения миссии, поиск ответов на вопросы: что делать, как делать, чем пользоваться для достижения цели? Составление списка положительных и отрицательных факторов для достижения успеха по реализации миссии: что может положительно повлиять на достижение главной цели, а что отрицательно?

Расширение границ рассмотрения организации. Рассмотрение вне границ существующих отделов и функций

2. Выявление  ключевых процессов: основных и вспомогательных

Основные  процессы создания «выходов» для внешних клиентов, например, продукция, услуга. Вспомогательные процессы по созданию «выходов» для подразделений организации, например, обучение персонала, финансовое управление

Процессы  должны быть измеряемы, управляемы, межфункциональны и рассмотрены с высокого уровня, а не как детализированный перечень видов работ. Необходимый уровень детализации — не более 15 процессов

3. Выявление  влияния процессов на ключевые факторы успеха, ранжирование по критерию стратегической важности процессов

Сравнение процессов  с целями организации по достижению миссии: а) выявление процессов, способствующих достижению ключевых факторов успеха (одного или нескольких); б) выявление процессов, которые существуют по традиции, не отвечают новым целям, не влияют

Определение возможностей для нового бизнеса, изменения процессов. Определение необходимого количества процессов, необходимости включения новых процессов, видоизменения старых,

Название  этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

ни на одну цель, т.е. не обеспечивают ключевые факторы успеха

сохранения  старых процессов с повышением их эффективности

4. Оценка выполнения  каждого процесса. Ранжирование по критерию жизнеспособности существующих процессов

Критерии  оценки: отличное, хорошее, удовлетворительное, плохое, очень плохое выполнение

Непредвзятость  оценки, рассмотрение межфункциональных процессов, ответственность за которые размыта при существующей департаментизации

5. Оценка выполнения  процессов по критерию выполнения требований клиентов (по времени, качеству, сервису и др.)

Критерий оценки —  ожидание как внешних, так и внутренних клиентов

Новое видение, неприятие ограничений, норм, правил, порядков, которые влияют на способ работы в организации

6. Оценка процессов  по критерию возможности достижения желаемых результатов

Возможности: а) средства информационных технологий (интегрированные пакеты, экспертные системы, информационные сети и др.); б) организационные изменения (слияние, поглощение и др.)

Знание и  понимание новых информационных технологий и последствий организационных изменений

7. Выбор процессов  для проектирования по совокупности критериев

Составление плана проектирования процессов: а) группа процессов с высоким приоритетом, изменение которых позволит достичь быстрого положительного результата; б) группа процессов с меньшим приоритетом; в) группа процессов с минимальным влиянием на общую работу организации

Выполнение работ в соответствии с приоритетным списком

Название  этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

Этап 3.2. Изучение процесса с целью его  понимания

1. Определение границ процесса:

входа (первичного, вторичного), выхода (первичного, вторичного), верхней и нижней границ.

Составление списка входов и выходов процесса

Вход —  начало процесса:

а) первичный, необходимый для начала процесса;

б) вторичный — тот, который входит в процесс через верхнюю границу.

Выход — окончание  процесса и соприкосновение с другими процессами:

а) первичный  процесс, существующий для удовлетворения требований клиентов;

б) вторичный  — побочный продукт процесса, является не причиной процесса, а его следствием.

Верхняя граница  — стыковка выхода других процессов с данным процессом.

Нижняя граница  — выход процесса служит входом в другие процессы

Четкое понимание  предмета рассмотрения.

Рассмотрение  процесса в целом.

Знание роли этапов процесса без привязки к целому, а также значение каждого этапа по отношению к межфункциональному процессу

2. Определение  поставщиков процесса и клиентов процесса

Клиенты: внутренние (внутри организации);

внешние (прямые потребители, непрямые потребители: контрагенты, розничные торговцы и др.).

Определение типов клиентов:

а) первичные клиенты (получают первичный выход);

б) вторичные  клиенты (получают вторичный выход);

в) косвенные клиенты (следующие после первичных клиентов).

Определение типов поставщиков по аналогии: первичные, вторичные, косвенные

Создание процессно-ориентированного настроя у работников организации в целом и у участников процесса

Название этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

3. Определение  требований клиентов

Выяснение, что  нужно клиенту, насколько эти требования необходимы, правильны, все ли это действительно необходимо клиенту. Понимание истинных требований клиента, постановка под сомнение некоторых требований

Критическое осмысление требований клиентов

4. Согласование  требований разных клиентов

Обсуждение требований с внутренним и внешним клиентом, согласование требований

Выявление приоритетных, действительных требований

5. Разработка  альтернативных вариантов требований

Представление нескольких вариантов уточненных списков требований

Разработка  вариантов требований клиентов на абстрактном и обобщенном уровнях

6. Измерение  существующего текущего процесса по производительности и эффективности процесса

Измерение производительности и эффективности, необходимое для оценки новых процессов по сравнению со старыми процессами (насколько быстрее, насколько меньше требуется ресурсов, лучше ли удовлетворяет требования клиентов)

Использование современных методик оценки производительности и эффективности процессов

7. Выявление  слабых и сильных сторон текущего процесса

Цель —  определить, что в существующем процессе оставить, а что для нового процесса следует изменить

Выбор лучшего  альтернативного варианта процесса по сравнению со старым процессом

Этап 3.3. Разработка нового процесса

1. Разработка видения  нового процесса. Описание специфических черт нового процесса (как новый процесс будет работать, кто и в каком месте организации будет занят в процессе)

Сравнение существующего  процесса: а) с аналогичными процессами у конкурентов; б) лучшими результатами, достигнутыми внутри организации по аналогичным процессам; в) удачным опытом в других отраслях.

Сравнение с  будущими направлениями развития организации и определение ожидаемого вклада нового процесса в это развитие.

Сравнение с  обобщенными требованиями клиентов процесса.

Разработка  формулировки видения процесса, содержащей конкретные цели, которые являются выявленными ранее измеряемыми показателями

Новый процесс  должен стратегически соответствовать целям организации, т.е. оперативные цели процессов должны не конфликтовать со стратегией и соответствовать годовому бизнес-плану организации

2. Создание  схем информационных потоков новых процессов, сочетая традиционные методы улучшения с более радикальными реинжиниринговыми методами

Использование метода структурного анализа

процессов [63, с. 127—148], основанного на моделировании данных и иерархии процессов:

а) разделение процесса на субпроцессы;

б) разделение субпроцесса на главные виды работ;

в) разделение каждого вида работ на отдельные работы;

г) составление  алгоритмических схем на уровне отдельной работы.

Определение по каждому уровню процессов входов, выходов, ввода информации, движения материальных потоков, принимаемых решений.

Внесение изменений  в процесс по иерархии:

небольшие улучшения  и изменения на самом низком уровне, далее изменения вверх по иерархии процессов.

Затем корректировка  результатов изменений сверху вниз по иерархии процессов

Увидеть соответствие друг другу частей процесса, а также выявить слабые и сильные стороны процесса, чтобы устранить несоответствия, излишние сложности и сохранить сильные стороны.

Рассмотрение  процессов в виде набора информационных потоков (схем), выстроенных в определенной иерархии, внесение изменений в направлении снизу вверх, а затем корректировка результатов изменений сверху вниз

Реализация принципа «использование творческого мышления»

Обнаружение ранее незамеченных связей, подобий между процессами.

Способность видеть по-новому, генерировать новые идеи.

Название  этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

Поиск альтернативных возможностей использования одной и той же функции, вещи.

Нахождение  множества ответов на один вопрос, множества причин проблемы; внимание на ту причину, которую ранее не замечали.

Интерпретация явления, вещи множеством различных способов, увидеть под другим углом и найти новые возможности.

Решать ту проблему, решение которой обходится дороже.

Поставить под сомнение имеющиеся аксиомы, постулаты и ограничения

Поиск новых путей  решения проблемы, когда ясно, что таковых не может быть.

Выход из существующих ограничений («увидеть лес за деревьями»). Вопросы: Почему бы и нет? А что будет, если? Почему один вид работы должен выполнять один человек? Почему время работы с 9 до 17 часов? И так далее

4. Реализация принципа «новаторское использование человеческих и технологических ресурсов»

Не автоматизация  существующих процессов, а создание новых, используя возможности новых технических средств и технологий:

а) использование систем электронного обмена данными для обслуживания нескольких процессов;

б) использование экспертных систем для принятия решений в процессах, задействующих не узких специалистов, а универсальных работников;

в) использование  сетевой связи для удаленных пользователей, которые могут совмещать выполнение нескольких процессов, не сбрасывая информацию на центральный офис;

г) использование  систем поддержки решений для  расширения аналитических возможностей

Новаторское использование человеческих и технологических ресурсов должно быть технологически осуществимо и экономически оправдано (выгоды должны превышать затраты).

Здравый смысл  с точки зрения человека и общества.

Знания существующих технологий, возможностей их использования для изменения процессов

Название  этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

работников, участвующих в нескольких процессах.

Стальное  изучение возможностей информационных систем.

Проработка вариантов  выполнения процессов без использования технических средств и информационных систем, но с элементами ручного контроля и интеллектуального труда, с устранением посредников в процессах

5. Реализация принципа  «минимум процессов, участников нового процесса, времени выполнения процесса»

Анализ каждого процесса (отдельной работы, вида работ, субпроцесса) по критериям (цель, место, время, количество участников, средства, ресурсы). Анализ по критерию «добавление реальной стоимости для клиента».

Анализ по критерию «добавление стоимости для организации».

Анализ по критерию «реальная  ценность для будущих процессов организации».

Анализ по критерию «наличие механизмов контроля (дополнительные сотрудники, визы, проверки)».

Анализ по критерию «длительность  цикла процесса» (уменьшение количества входов в процесс

для его преобразования, а не для автоматизации, расширение узких мест в процессе).

Анализ по критерию «наличие бюрократических этапов» (проверки, разрешения, хранение, ведение реестров, копирование, утверждение). Выявление причин наличия бюрократических этапов

Доведение количества процессов, участников нового процесса, времени выполнения процесса до минимума

Название  этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

работы (недоверие, низкая самооценка, страх наказания, важность собственной роли, потребность в дальнейшем оправдании и т.п.)

6. Реализация  принципа «клиент

процесса  должен быть его участ-

ником»

Вовлечение как внутреннего, так и внешнего клиента в выполнение этапов работы, более чем это предполагалось традиционно.

Выявление тех  процессов, которые начинаются с  клиента, а затем через ряд  шагов опять возвращаются к нему. Анализ возможности выполнения промежуточных шагов самим клиентом

Разделение  общего потока работ на фрагменты, где отношения «поставщик — клиент» являются главным элементом

7. Реализация принципа  «поставщик процесса должен быть его участником»

Передача ключевых частей процесса внутренним и внешним поставщикам, например, делегирование принятия решения о закупках, об управлении запасами.

Организация электронного обмена данными между производственным отделом и поставщиками.

Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками: передача части ответственности за процесс, вознаграждение особым привилегированным статусом поставщика.

Устранение  ненужных, т.е. дополнительных, посредников, как внутренних (например, информационный центр), так и внешних

Доверительные, партнерские отношения с поставщиками, организация сотрудничества

8. Реализация принципа  «оптимальное сочетание централизации и децентрализации»

Разработка  способа сохранения единой системы управления посредством использования технических средств и информационных технологий (единой базы данных, информационных сетей,

Использование преимуществ децентрализации и вместе с тем централизованный контроль над процессами

Название  этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

электронной почты, виртуального офиса). Децентрализация управления процессами и при этом обеспечение возможности обмениваться информацией, как при централизованной системе управления

Этап 4. Определение ответственных за процесс (владельцев процесса)

1. Определение интегральной ответственности

Установление ответственности за конкурентоспособность, объем товарооборота, прибыль, уровень издержек. Установление ответственности за выбор между производством товара (добавленной стоимости) или его приобретением

Ответственность за показатели в рамках своего центра ответственности (по принятой системе управленческого учета)

2. Определение  предпринимательской ответственности за стратегическую политику подразделения, за маркетинговую политику

Установление ответственности за проведение стратегического анализа, осуществление стратегии, уточнение стратегии. Составление бизнес-плана работы подразделения

Ограничение ответственности за реализацию стратегии рамками подразделения

Этап 5. Распределение функций управления по уровням управления и по подразделениям

1. Выделение  центрального уровня, создание главного офиса из высококвалифицированных специалистов, экспертов.

Решение корпоративных  задач в соответствии с принятой стратегией. Формирование общих услуг для подразделений

Высокий уровень  управляемости наряду с хорошо функционирующей информационной системой управления и упорядоченной системой документооборота между высшим руководством и руководством подразделений. Экономия от масштаба

2. Создание  отделов общих служб

Название этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

3. Распределение функций управления по уровням и подразделениям (основные, обеспечивающие, обслуживающие)

Определение в качестве основных функций прямого воздействия на потребителя, обеспечивающих конкурентоспособность, исследований и разработок, производства, маркетинга.

Увязка функций  обеспечения с основными функциями: компьютерное и информационное обеспечение, логистика, контроль качества и сервисные услуги.

Функции обслуживания, позволяющие организации функционировать в целом (финансовая, кадровая, хозяйственная, другие административные функции)

Децентрализация основных функций.

Подразделения сами решают, какие функции обеспечения осуществляются в подразделении, а какие выполняются на контрактной основе.

Распределение руководством организации функций обслуживания в соответствии со стратегией и принятыми организационными характеристиками

Этап 6. Формирование предпринимательского подразделения: команды интрапренеров, центра ответственности (прибыли или инвестиций)

1. Формирование команды.

2. Назначение  менеджеров.

3. Назначение на другие должности

Создание  предпринимательского духа в команде.

Выработка необходимого стиля управления

Подразделения должны обладать реальным правом голоса при назначении менеджеров и осуществлять полный контроль над теми, кто занимает другие должности в подразделении

Этап 7. Заключение контрактных соглашений

Система контрактов определяет взаимоотношения между хозяйственными единицами и руководством

Прямые контракты  способствуют созданию коротких линий внутрифирменных коммуникаций и быстрому принятию решений

По мере необходимости  основные условия и положения контрактов должны определять сами хозяйственные единицы, подразделения.

Название этапа

Содержание  этапа

Основные требования к этапу

Подразделения должны иметь контрактную свободу как с внешними клиентами, так и с внутренними подразделениями обеспечения

Этап 8. Формирование информационной системы управления в соответствии с принятым уровнем децентрализации

1. Обмен информацией  с помощью электронной почты.

2. Использование  электронных инструментов для  создания виртуальных групп из сотрудников различных подразделений.

3. Использование  электронных трансакций для быстроты работы с поставщиками и посредниками

Преобразование  всех бумажных носителей в электронные.

Создание электронного контура обратной связи в режиме on-line.

Организация внутренней электронной интрасети (ПК с доступом в Интернет и электронной почтой на каждом рабочем месте)

Формирование  «электронной нервной системы» по Б. Гейтсу [16]

Этап 9. Формирование системы управленческого  учета по центрам прибыли, инвестиций

Определение показателей планирования, учета и контроля по центрам ответственности

Определение показателей планирования, учета и контроля исходя из принятой системы управленческого учета и действующей информационной системы управления

Ведение управленческой отчетности, формирование штата бухгалтеров-контролеров