Организационные сферы менеджмента в инновационной сфере

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Марта 2013 в 11:55, лекция

Описание

Структура организации зависит от ее функций и деятельности. Организации создают структуры, чтобы обеспечить координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций различаются по сложности (т.е. по степени разделения деятельности на различные функции), формализации (т.е. по степени использования заранее установленных правил и процедур), соотношению централизации и децентрализации (т.е. по уровням, на которых принимаются управленческие решения). Структурные взаимосвязи находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей.

Скачать (936.22 Кб) Сколько стоит заказать работу?

Работа состоит из 1 файл

Тема 8 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ-формы.doc

— 1.37 Мб (Скачать документ)

Окончание табл

Вид связей	Характеристика связей
	случае приводит широкий взаимообмен информацией между «линией» и «функцией», а также совмещение целей
Формальные связи	Связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой или процедурами. Считается, что регулирующие правила установлены и приняты, если на их основе: а) члены организации могут осуществлять взаимодействие друг с другом; б) члены организации желают делать то, что они делают. На практике служат основой утвержденных в организации должностных инструкций, особенно в части описания характера отношений между различными должностями
Неформальные связи	1. Появляются, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо служат интересам работника, либо интересам организации. В основе лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидуумами. Устанавливаются, когда невозможно вписать в должностную инструкцию все нюансы реальной жизни. 2. Возникают как защита индивидуумов на неадекватную адаптацию организации к изменениям внешней и внутренней среды. 3. Вследствие развития в организации неформальных связей в иерархической субординации по реализации властных прав и информационного обеспечения может наблюдаться смена позиций

В зависимости от действующих связей различаются типы структур организации, имеющие свои особенности (табл. 8.9).

Вывод

В настоящее время поиск эффективных организационных форм управления нововведениями ведется в двух направлениях: одно связано с выделением и обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития организации, другое — с необходимостью создания механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфункционального взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Чаще всего используются оба подхода с приоритетным использованием одного из них. Главное заключается в том, что внедрение нововведений — это не эпизодическая деятельность, а систематически управляемый процесс.

Таблица 8.9.

Особенности различных типов структур в организации

Тип структуры	Отличительный признак	Преимущества	Недостатки
Функциональная организация
Линейная	Виды связей — линейные, вертикальные, формальные. Отсутствие функциональных подразделений	Иерархия подчиненности и ответственности. Низший уровень линейно подчиняется руководителям высшего звена	Качество управленческих решений зависит от квалификации линейного руководителя
Функциональная	Типы связи — линейные, горизонтальные, вертикальные, формальные. Наличие функциональных подразделений при линейных руководителях, которые обладают правом принятия решений. Линейное воздействие от функциональных подразделений на нижний уровень управления	Компетентная помощь и консультация линейным руководителям. Ответственность функциональных специалистов за качество принимаемых решений	Нарушение принципа единоначалия вследствие линейного воздействия функциональных специалистов на нижний уровень управления
Линейно-функциональная	Типы связи — линейные, функциональные, линейно-функциональные, формальные, неформальные, косвенные. Решения передаются только по линейным связям: от функциональных специалистов к линейным, далее — по иерархии	Присутствует принцип единоначалия, так как решения передаются только по линиям линейных руководителей	Увеличивается время принятия решений, возможны искажение и потеря информации тем больше, чем больше уровней иерархии

Окончание табл. 8.9

Тип структуры	Отличительный признак	Преимущества	Недостатки
Матричная организация
Матричная. Возможны следующие варианты: проектная, программно-целевая, полуавтономные группы, целевые творческие коллективы	Типы связи — линейные, функциональные, неформальные, косвенные, формальные. Наличие множества целей. Формирование матричной ячейки под задачи (цели, проекты), «пересекающие» линии функционального и линейного руководства	Возможность работы по множеству целей, в частности, возникновение ячеек, работающих на цели, отличные от текущих целей организации	Нарушается принцип единоначалия. Требуется множество координирующих элементов, удорожающих структуру
Организация с системой подразделений
Горизонтальная сетевая организация, предполагающая командный труд, наделение властью и предпринимательской ответственностью	Множественность связей. Создание постоянно действующих рабочих групп, команд, подразделений в результате реинжиниринга. Создание организации на основе согласованных организационных характеристик (например, уровень централизации/децентрализации, распределение функций управления)	Предпринимательская ответственность. Следование за изменяющейся стратегией. Децентрализация управления. Использование преимуществ малых организационных форм предпринимательства и возможностей крупной организации	Требуется полная реорганизация. Наличие сил сопротивления преобразованиям при изменении структуры управления

Новые принципы управления нововведениями строятся на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, но вместе с тем неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов. Реорганизация управления инновационной деятельностью предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы полнее использовать творческий потенциал коллектива.

8.1.11. Анализ критериев департаментизаиии

Департаментизация — процесс организационного обособления, группировка работ по подразделениям, группам, бюро. Департаментизация бывает двух типов: ресурсная и результатная [13]. Тип департаментизации зависит от степени ориентации на то или другое направление (табл. 8.10).

Таблица 8.10

Возможные критерии департаментизации

Специализация	Ресурсный критерий	Результатный критерий	Ресурсно-результатный критерий
Широкая	Частные критерии: численность; время; территория	Частные критерии: продукт; рынок; потребитель	Частные критерии: численность; время; территория; продукт; рынок; потребитель
Узкая	Частные критерии: функции; процессы; технология	Частные критерии: продукт; рынок; потребитель	Частные критерии: функции; процессы; технология; продукт; рынок; потребитель

Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации приведены в табл. 8.11.

Вывод

В инновационной организации используется ресурсно-результатный или результатный критерий департаментизации с такими частными критериями департаментизации, которые можно определить как инновационные (процессы, функции, технология, продукт, потребитель, рынок).

Таблица 8.11

Преимущества и недостатки возможных критериев департаментизации

Характеристика критерия департаментизации	Преимущества	Недостатки
Ресурсный критерий
Группировка возникает по схожести ресурсов (процессов, технологии, функций, оборудования) вследствие развития специализации. Связи линейные и функциональные. Возможные типы структуры: линейная; штабная; функциональная; линейно-функциональная	Выполнение работы наиболее эффективным способом за счет сокращения времени, упрощения подготовки производства, квалифицированного обслуживания. Уменьшение дублирования работ вследствие специализации	Функционализм, информационная замкнутость отделов. Консерватизм, размывание общей цели. Невозможность удаления ненужных работ. Ответственность нижестоящих уровней размыта, преобладает ответственность руководителя верхнего уровня
Результатный критерий
Группировка вокруг продукта, рынка, потребителя вследствие диверсификации производства. Условия возникновения: рост конкурентной борьбы; демонополизация; сложность работ; рост объемов производства. Связи линейные и функциональные. Возможный тип структуры — линейно-функциональный	Возможность относительной автономии подразделений. Выделение стратегического уровня, отвечающего за развитие организации в целом, и оперативного вокруг продукта. Ответственность продуктовых подразделений за конечный результат, что способствует децентрализации управления, проявлению инициативы хозрасчетной автономии и разгрузке руководителей верхнего уровня	Вместо функционализма — продуктивизм, возможность противопоставления целей продукта общим целям организации. Функциональное дублирование (у каждого продукта одинаковые, конкретные функции), увеличение персонала, возможность конфликтов по поводу распределения ресурсов. Рост расходов на содержание увеличивающегося аппарата управления. Рост организации вокруг продукта

Окончание табл. 8.11

Характеристика критерия департаментизации	Преимущества	Недостатки
		затрудняет координацию сверху и контроль за деятельностью подразделений
Ресурсно-результатный критерий
Возникновение связано с необходимостью быстрой реакции на внешнюю среду (изменение технологии, рынков, ограниченность ресурсов, увеличение потоков информации). Связи линейные, функциональные, перекрестные, множественные. Возможные типы структуры: линейно-функциональная, матричная	Сбалансированный компромисс между делением и группировкой вокруг ресурсов и результатов. Высокая способность адаптации к изменениям внешней среды путем изменения баланса власти между ресурсами и результатом, функциями и продуктом, техническими и административными целями. Развитие способностей работников в силу того, что они становятся участниками процесса принятия решений	Нарушение единства управления: двойное подчинение (возможность конфликтов по поводу распределения ресурсов и стрессовых ситуаций). Трудность создания матричной структуры управления. Дороговизна структуры ввиду необходимости использования множества координирующих элементов

8.1.12. Анализ организации по критерию «отношение к внешней среде»

По взаимодействию с внешней средой различают механистический и органистический типы организаций [13].

Основными характеристиками организаций механистического типа по критерию «отношение к внешней среде» являются:

наличие четких правил и процедур;
узкая специализация в работе;
четкие права и ответственность, закрепленные за каждым уровнем;
ясность в уровнях иерархии и контроль верхнего уровня над нижним;
объективная система вознаграждений;
формальные, предусмотренные схемой отношения;
объективные критерии отбора кадров, основанные на принципе старшинства и достижений.

Основными характеристиками организаций органистического типа по критерию «отношение к внешней среде» являются:

небольшое количество правил и процедур;
широкая специализация в работе и высокая квалификация персонала;
самомотивация и внутренняя система самооценки;
размытость уровней иерархии, контроль формальный;
субъективная система вознаграждений;
отношения неформальные личного характера;
субъективные критерии отбора кадров.

Условия эффективного функционирования организаций механистического типа [13]:

несложное стабильное окружение;
цели и задачи известны;
задачи простые, ясные, поддаются делению;
работа измеряема;
оплата труда — мотивирующий фактор;

• существующая власть признается как законная. Условия эффективного функционирования организаций органистического типа [13]:

сложное нестабильное окружение;
неопределенность целей и задач;
задачи сложные, не имеют четких границ;
работу невозможно измерить, поскольку она основана на творчестве;
мотивирующие факторы — удовлетворение высших потребностей (уважение и самовыражение);
авторитет власти завоевывается.

Выводы

1. По взаимодействию с внешней средой инновационная организация является органистической. Основные признаки, присущие такой инновационной организации, следующие:

небольшое количество правил и процедур, нет формализации процесса принятия решений;
широкая специализация в работе, горизонтальная комплексность и высокий профессионализм персонала;
размытость уровней иерархии, контроль формальный;
система вознаграждений субъективная, зависит от личности руководителя;
отношения неформальные, носят личностный характер (все коллеги на одном уровне);
критерии отбора кадров субъективные;
сложное нестабильное окружение, цели и задачи не определены;
задачи сложные, не имеют четких границ, не измеряемы;
авторитет власти завоевывается посредством профессионализма, власть основана на компетенции;
мотивирование высших потребностей (самовыражения и уважения).

Информация о работе Организационные сферы менеджмента в инновационной сфере