Организационные сферы менеджмента в инновационной сфере

2. Преимуществом органистической организации можно считать гибкость, т.е. лучшую адаптацию к изменениям внешней среды.

8.1.13. Анализ организации по критерию «отношение к человеку»

По критерию «отношение к человеку» различают два типа организаций: корпоративный и индивидуалистический. Основные характеристики организации корпоративного типа [13]:

• объединение людей в процессе совместной деятельности через разъединение по социальному или профессиональному критерию;
• объекты управления — группа, коллектив;
• подбор человека под работу;
• приоритет — индивидуальные цели;
• суверенитет организации, принцип большинства при принятии решений;
• предпочтение развитию политических качеств руководителя, нежели профессиональных;
• популистские действия руководителей;
• ложная солидарность, корпоративная мораль, корпоративная атрибутика.

Основные  характеристики организации индивидуалистического типа [13]:

• объединение людей, осуществляющих совместную деятельность, открытое, свободное, добровольное, без разъединения, без ограничения доступа;
• объект управления — личность;
• подбор работы под человека;
• интересы работников сегодня — завтра интересы организации;
• суверенитет личности, принятие решений по принципу«вето»;
• отсутствие политических качеств руководителя, предпочтение развитию профессиональных навыков;
• отсутствие популистских действий, требование к руководителю — умение убеждать и слушать;
• общечеловеческая мораль и здравый смысл.

Вывод

По взаимодействию индивидуума с организацией инновационная организация является индивидуалистической. Для нее характерны:

• открытое, свободное, добровольное объединение людей, осуществляющих совместную деятельность;
• коллективная собственность — не собственность всех, а собственность каждого члена коллектива;
• сочетание конкуренции и кооперации вместо монополии;
• децентрализованная структура с центрами прибыли и инвестиций;
• увязка интересов и целей всех членов с целями организации (управление по целям). Интересы работника сегодня; сегодняшний интерес личности завтра становится интересом организации;
• свободный поиск возможностей внутри организации, внутренний хозрасчет;
• объект управления — личность; работа подбирается под человека;
• суверенитет личности — человек отвечает за себя сам, что ведет к высокой конкурентоспособности организации;
• лояльность к убеждениям личности. Принятие решений по принципу «вето»;
• устранение популизма руководителя; требования к руководителю — умение убеждать, слушать других;
• общечеловеческая мораль и здравый смысл.

8.1.14. Анализ организации по критерию  «отношения между подразделениями»

Наиболее известными типами организаций по критерию «отношения между подразделениями» являются традиционная, дивизиональная (отделенческая), матричная и организация с системой подразделений. Наиболее часто на практике встречаются организации традиционного типа, представляющие собой комбинацию линейной и функциональной департаментизации. Основой любой организации являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе (кадры, финансы, информация, знания и др.).

Характеристики  организаций основных типов приведены в табл. 8.12.

Вывод

По взаимодействию между подразделениями инновационная организация относится к матричной организации и к организации с системой подразделений, хотя матричная организация может быть частным случаем организации с системой децентрализованных подразделений.

В рамках существующей структуры создаются специальные подразделения из состава функциональных специалистов с привлечением производственных специалистов (рабочих) под руководством управляющего. Управляющий отвечает за выполнение программы, цели и т.д.

Преимуществами такой организации можно считать:

• ориентацию на внешнюю среду;
• контроль над реализацией программы и ответственность за ее выполнение;
• гибкость структуры;
• возможность повышения конкурентоспособности;
• возможность более эффективного использования методов управления и технических средств для реализации программы.

Таблица 8.12

Характеристики организаций основных типов по критерию «отношения между  подразделениями»

Традиционная  организация	Дивизиональная  организация	Матричная организация	Организация с системой подразделений
Критерий  департаментизации — ресурсы. По типу структуры  — линейно-функциональная. Преобладает тенденция к централизации. Преобладает тенденция к высокой структуре. По критерию «отношение к внешней среде» —  механистическая. По критерию «отношение к человеку» — корпоративная	Критерий  департаментизации — результат. По типу структуры  — линейно-функциональная. Преобладающая тенденция — скоординированная децентрализация: централизация стратегических функций и децентрализация оперативных. Преобладает тенденция к высокой структуре. По критерию «отношение к внешней среде» — механистическая; возможны элементы органистической на стратегическом уровне. По критерию «отношение к человеку» — корпоративная организация с элементами индивидуалистической организации для творческих работников	Критерий  департаментизации — ресурсно-результатный. Тип структуры  — матричный или с элементами матричного типа. Преобладающая тенденция — децентрализация, плоская структура. По критерию «отношение к внешней среде» — органистическая. По критерию «отношение к человеку» — индивидуалистическая	Критерий  департаментизации — результат. По типу структуры  может быть любой — в зависимости от стратегии управления. Децентрализация управления. Плоская структура. Органистическая. Индивидуалистическая. Высокая регуляция корпоративной культуры. Эдхократическая организация, использующая высокую степень свободы в действиях работника, компетентность и самостоятельное решение проблем. Многомерная, партисипативная, предпринимательская организация

К недостаткам можно отнести:

• необходимость координирующих элементов;
• дороговизну (дополнительные инвестиции) и трудность внедрения;
• возможность нарушения правил и стандартов целостности организации.

8.1.15. Анализ организации по критерию «вид корпоративной культуры»

Управление возможно «со стороны», посредством формулирования целей, распределения задач, определения  порядка действий, составления инструкций, определения системы мотивации. Противоположным является управление «изнутри», которое заставляет всех участников усваивать определенные общие нормы и ценности, которые служат в качестве базы для «автоматического» отбора «правильных» образцов поведения. Именно это называется корпоративной культурой, а поведение является ее внешним проявлением [11, с. 242].

Концепция культуры содержит следующие компоненты [11]:

• внешний слой — восприятие со стороны: символы, ритуалы, связующие элементы для членов организации;
• второй слой — общепринятые нормы поведения и предписания, как себя вести, как поступать в том или ином случае;
• третий слой — ценности организации, правила продвижения по служебной лестнице;
• четвертый слой — предписания, определяющие способ, с помощью которого организация будет заниматься внешней адаптацией и внутренней интеграцией.

Как правило, выделяют четыре типа корпоративных культур: реагирующий, отзывчивый, активный, высокоэффективный [11, с. 233—238]. Особенности каждого из них указаны в табл. 8.13 [11].

Таблица 8.13

Особенности корпоративных  культур разного типа

Тип корпоративной культуры		Основные особенности
Реагирующий		Цель работников — не рисковать, занять оборонительную позицию, не нести ответственность за принятые решения. Отсутствие  сплоченности, нет общей цели. Наличие враждебных фракций; хотя участники борются, чтобы протащить или провалить то или иное ре-
	шение, каждый из них знает, что никто не будет согласен с принятым решением. Страх за выживание  организации, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований. Работники не выполняют  работу так, как могли бы выполнять. Негативные отношения и негативная внутренняя ситуация. Модель изменения  организации — принуждающее наказание. Последствия: плохие рыночные результаты, нет работы на перспективу
Отзывчивый	Планирование  ограничено ближайшим будущим, касается распределения работы. Высокий уровень  сотрудничества в группах. Нет реальной долгосрочной перспективы, которая  бы вдохновляла людей и поощряла достижение высокого уровня самореализации. Люди, работающие в группах, способны реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события в нужное русло. Модель изменения  организации — приспособление к  изменению ситуации внешней среды. Последствия: высокие результаты и концентрация на совместной работе, но нет работы на перспективу
Активный	Руководители  являются истинными предпринимателями, деятельность направлена на достижение определенной цели. Стратегическое  управление является мощным инструментом мотивации работников. Наличие руководителей  и последователей, способных правильно определить нужный курс будущего и создать атмосферу доверия и взаимной поддержки. Модель изменения  организации — плановая, целенаправленная деятельность в соответствии с миссией и стратегией. Последствия: высокие результаты, работа на будущее в соответствии с выбранной стратегией и желаемым будущим курсом при условии правильно выбранной стратегии, наличия активных руководителей и последователей
Высокоэффективный	Задача управления сводится к направлению энергии работников в нужное русло, предоставлению простора для выявления и развития индивидуального потенциала. Модель изменения  организации — программная, связанная с развитием организации. Последствия: высокие  результаты, работа на будущее в соответствии с внутренним потенциалом организации, который складывается из индивидуальных потенциалов каждого работника

Поскольку для  инновационной организации важны  существующая модель изменения организации и пути внутренней интеграции (четвертый слой корпоративной культуры), наиболее предпочтительным представляется высокоэффективный тип корпоративный культуры.

Вместе с  тем «слабая сторона корпоративной  культуры — это ее врожденное постоянство, которое делает уязвимой компанию в ситуациях, когда необходимо провести изменения основных предписаний» [11, с. 248]. Ввиду стремления к самосохранению и трудности изменения вводится концепция «самоизучающей» организации. Такие организации способны не только к «самоизучению», но и знают, что и как надо изучать. Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации, указаны в табл. 8.14 [11].

Таблица 8.14

Факторы, необходимые для достижения уровня «самоизучающей» организации

Фактор	Содержание  фактора
Система мышления	Умозрительные построения, основанные на знаниях и навыках, которые нужны для того, чтобы сделать модель мышления более строгой и оптимальной
Индивидуальное мастерство	Приобретение особого  уровня профессионализма. Люди с  высоким уровнем индивидуального  мастерства способны настойчиво добиваться результатов, которые для них имеют наиболее важное значение. Они работают, на протяжении всей жизни занимаясь «самоизучением»
Модели мышления	Глубоко укоренившиеся  в сознании представления, обобщения, мысленные образы, которые влияют на понимание и поступки

Окончание табл. 8.14

Фактор	Содержание  фактора
Формирование общего образа компании	Когда сформирован истинный образ компании, в противоположность привычному представлению люди совершенствуются и учатся по своему желанию, без принуждения. Образ компании кристаллизуется в результате совместных усилии людей
Групповое «самоизучение»	Группа начинает процесс «самоизучения» с диалога, при котором раскрываются способности всех членов группы. Временно забываются основные предписания. Диалог включает процесс совместного мышления, а также построение моделей взаимодействия в группах. Группы учатся, растет профессионализм членов группы

Создание  «самоизучающей» организации предполагает следующий порядок действий:

1. принятие решения о создании «сомоизучающей» организации посредством превращения каждого проекта в «самообучающийся» проект;
2. постановка не только профессиональных и технических целей, но и цели «самоизучения» для всех членов групп;
3. формулирование «самоизучающей» культуры. Создание организационного климата, в котором принципы индивидуального мастерства претворяются в жизнь; обеспечение гарантии безопасности для людей, формирующих образ компании, где постановка вопросов и приверженность истине являются нормой и любая критика сложившегося поведения считается приемлемой; основной принцип руководства — быть образцом для окружающих; совершенствование индивидуального мастерства является нормой поведения;
4. разработка методов «самоизучения». Определение для каждого руководителя и участника группы персонального куратора и персонального наставника, с которыми можно определить свою роль в проекте и задачи. Куратор выбирается за знания того или иного процесса или его сущности, работа же наставника заключается в том, чтобы содействовать осуществлению программы работника по «самоизучению», т.е. выяснению того, в приобретении какого опыта и знаний он нуждается, какие проекты или деятельность для работника наиболее близки. Руководство и старший управленческий персонал могут приглашать в качестве кураторов консультантов со стороны;

5) периодическая  оценка результатов. Подготовка  ежегодных отчетов по «самоизучению».

Таким образом, в организации поддерживается непрерывный  процесс «самоизучения», что позволяет ей выйти из одного круга «поведение, обеспечивающее успех, — кризис — обновленная система управления» и перейти на следующий виток с новым стилем поведения, также обеспечивающим успех [11, с. 248—253].

Выводы

1. Главными проблемами инновационной организации являются внешняя адаптация (как наилучшим образом установить связь с внешней средой) и внутренняя интеграция (как достичь успеха в координации внутри организации). Решение этих проблем сводится к формированию культуры организации.
2. Решить указанные проблемы позволяет высокоэффективный, «самоизучающий» тип культуры.

8.1.16. Выводы из анализа организационных  характеристик

Организационные характеристики, удовлетворяющие критерию «развитие инновационной восприимчивости», приведены на рис. 8.1, а выводы из анализа организационных характеристик организации — в табл. 8.15.