Инвестиции фирмы в человеческий капитал

наиболее проста. Но одновременно она наиболее жесткая  и  нередко  ошибочна.

По  мнению  одного  из  ведущих  российских   бизнесменов,   если   менеджер

проваливает бизнес один раз, он теряет 50% своего имиджа, если второй раз  —

он полностью теряет  свою  репутацию.  Однако  в  рамки  такого  подхода  не

вписываются многие ведущие  менеджеры  мировых  корпораций-лидеров,  которые

неоднократно терпели  неудачи, но поднимались вновь  и  создавали  еще  более

эффективный бизнес. Кроме того, во многих случаях провал бизнеса может  быть

вызван совершенно непрогнозируемым мировым кризисом  или  случайным  крупным

колебанием  конъюнктуры.  В  результате  будет  “списан”  менеджер,  имеющий

огромный потенциал, талант и перспективы, но ставший жертвой  действия  двух

крупных кризисов. Однако  нельзя  не  считаться  и  с  тем,  что  оценка  по

конечному результату, а не по обилию дипломов, отзывов, мнений, связей  (что

наиболее характерно для российских условий) — наиболее точный  и правильный

подход.  Поэтому  предлагается  другой  подход,  основанный  на   концепции,

которая позволяет  получить оценку на базе конечных результатов, но,  образно

говоря, с “человеческим  отношением к  человеческому  капиталу”:  которую  он

принес фирме, или  по увеличению ее активов, в том числе  интеллектуальных.

       - оценка человеческого капитала  на основе системы Деловых   Учений  по

менеджменту,  экономике  и  маркетингу  на   базе   высоких   информационных

технологий.  Эта  концепция  основывается  на  прогнозе  результатов  работы

менеджера в среде  бизнеса, максимально приближенной к  его  реальной  среде.

По мере усложнения  рыночных  условий  предприниматели  быстро  поняли,  что

каждый доллар, вложенный  в  подготовку  кадров  менеджмента,  дает  наиболее

высокую  отдачу  в  экономике.  Для   того,   чтобы   привлечь   менеджеров,

обеспечивающих прорыв компании на рынке и переход из  зоны  убытков  в  зону

прибылей, компании готовы затратить суммы,  измеряемые  десятками  миллионов

долларов. Неудивительно, что наиболее высокооплачиваемым трудом  в  рыночных

условиях  является  труд  менеджера,  от  квалификации  и  таланта  которого

зависит процветание  или разорение на рынке.

       Если смотреть по странам мира, то, согласно оценкам, наибольший объем

человеческого капитала находится в США и составляет примерно  три  четверных

всего национального  богатства США. Капиталовложения  в  человеческий  фактор

стали  главной  причиной  уверенного  экономического  развития   Соединенных

Штатов в конце  ХХ в. 
 
 

ГЛАВА 2. ИНВЕСТИЦИИ ФИРМЫ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ 
 

                  КАПИТАЛ 
 
 

      2.1. Основные подходы фирм к формированию  человеческого капитала 
 
 

       Организации начинают придавать все  большее  значение  нематериальным

характеристикам  своих  сотрудников,  таким  как   лояльность,   способность

устанавливать взаимоотношения  с потребителями и готовность идти на  риск,  а

также ищут способы  их формальной оценки. И  понимая,  насколько  дорогостоящ

потенциал таких  человеческих качеств, компании преобразуют  их в нечто  более

конкретное —  человеческий капитал.

       Современная  модернизация   стимулировала   вложения   в   „качество“

работников как  „нематериальный“  актив,  превращая  сегодня  их  развитие  в

„интеллектуальную, творческую революцию“ в производстве.

       По  мере  того  как  выражение   «человеческий   капитал»   входит   в

корпоративный лексикон, многие компании свободно  оперируют  этим  понятием,

не предпринимая никаких попыток измерить или  управлять активами,  о  которых

они говорят. В результате очень сложно установить связь между  размышлениями

сотрудников и финансовыми  результатами, полученными компанией.

       На современном рынке труда специалисты имеют огромную свободу  выбора

своих работодателей. Основная  причина,  по  которой  сотрудники  уходят  из

компании, состоит  в том, что они не ощущают своей  востребованности  или  не

видят  перспектив  для  полного  развития  своих  возможностей.   Управление

человеческим  капиталом  помогает  эффективно  использовать  опыт  и  знания

сотрудников, чтобы  помочь им полностью реализовать  свой потенциал.

       Сторонники концепции управления  человеческим капиталом уверены,  что,

измеряя  широкое  влияние,  которое  сотрудники  оказывают   на   финансовые

показатели организации, компании  могут  выбирать,  управлять,  оценивать  и

развивать  возможности  своих  сотрудников  так,  чтобы   преобразовать   их

человеческие качества в весомые финансовые показатели компании.  Хотя  такой

подход предполагает поиск способов количественной оценки  того,  что  прежде

считалось   нематериальными   активами,   специалисты,   реализующие   такие

методики,  отмечают,  что  на  рынке   бизнеса   аналогичные   подходы   уже

используются.  Резкий  рост  стоимости  акций  компании  Yahoo  к   примеру,

отражает не только финансовое состояние компании, но  и  потенциал,  который

складывается из знаний, умений и  способности  к  поиску  новых  решений  ее

сотрудников[7].

       Тем не менее, многие руководители  компаний отказываются от инвестиций

в программы развития человеческого капитала (такие как, к примеру,  обучение

персонала в организации), поскольку  осознают  все  трудности,  связанные  с

определением возврата от таких инвестиций. Многие руководители  и  аналитики

настаивают на том, что человеческий капитал отрицает какое  бы  то  ни  было

измерение, и утверждают, что компании на самом  деле  девальвируют  ценность

сотрудников, когда  пытаются подходить к их оценке как  к  оценке  финансовых

активов.

       И действительно, измерения человеческого  капитала обычно неточны,  но

сам по  себе  процесс  измерения  необычайно  важен.  Точная  количественная

оценка невозможна,  да  и  не  особенно  нужна. Но  организации постепенно

осознают  важную  связь   между   человеческим   капиталом   и   финансовыми

результатами компании —  связь,  которую  не  способны  учесть  традиционные

бухгалтерские методы.

       Компании  понимают,  что  связь   может  проявляться,  а  может  и  не

проявляться  в  конкретных  показателях  или  цифрах,  выражающих   ценность

человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее,  они  могут

понять, в чем состоит  вклад  в  работу  компании  каждого  из  сотрудников,

насколько они преданы  своей работе, что  они  думают  о  компании  и  какова

вероятность,  что  они  уволятся.  Часто  в  процессе  оценки  человеческого

капитала компании получают полезное представление  о  своих  организациях  и

приобретают важную для работы информацию. Приведу один пример.

       В начале 90-х годов Майкл Уоррен, председатель  совета  директоров  и

исполнительный директор Alagasco, занялся поиском  путей  усовершенствования

опыта сотрудников  в компании[8]. Исследование показало, что  организации,  в

которых, как  принято  считать,  лучше  всего  работать,  также  оказываются

наиболее  успешными  в  своих  отраслях.  Компания  Alagasco  начала   серию

программ,  призванных  усовершенствовать  опыт  работы  своих   сотрудников.

Например, компания  реализовала  программу  Temporary  Reassignment  Program

(досл.: временная  программа  назначения  на  новую  должность),  позволяющую

сотрудникам  попробовать  себя  в  должностях,  круг  обязанностей   которых

коренным образом  отличается от тех, что им  обычно  приходится  выполнять.

Цель программы  состоит в том, чтобы дать  сотрудникам  возможность  получить

новые навыки, а также  расширить их опыт. Когда  сотрудники  играют  роли,  о

которых они и  мечтать не могли в свете своих  традиционных обязанностей,  это

не только дает  им  уверенность  в  своих  собственных  возможностях,  но  и

позволяет добиться признания и уважения со стороны  менеджеров и коллег.

       Хотя деятельность компании получила  весьма  благоприятные  отзывы  в

прессе, Уоррен признает, что «ценность одного  сотрудника  и уровень его

участия  измерять   очень   трудно».   Влияние   степени   удовлетворенности

сотрудника не так  просто преобразовать в долларовый  эквивалент,  но  Уоррен

настаивает, что тем  не менее это составляет основу успеха компании.

       Все больше сторонников завоевывает   точка  зрения,  что  человеческий

капитал – это  наиболее ценный ресурс не только для  отдельной компании, но  и

для общества в целом,  гораздо  более  важный,  чем  природные  ресурсы  или

накопленное  богатство.  Именно   человеческий   капитал,   а   не   заводы,

оборудование  и  производственные  запасы   являются   сегодня   показателем

конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. 
 
 

  2.2. Инвестиции  фирмы в повышение профессиональной подготовки сотрудников 
 
 

       В  настоящее  время  все   большее  количество  своих   средств   фирмы

затрачивают на повышение  квалификации  своих  работников.  Расширение  роли

обучения  отражает  тот  факт,  что   „правила   экономической   конкуренции

изменились“[9].  Уже  недостаточно  просто   действовать   эффективно.   Для

выживания  и  процветания  фирм  требуется  сегодня  быстрота  и   гибкость,

удовлетворение  потребностей  клиентов  в  отношении   качества   продукции,

ассортимента,  таможенных  условий,  удобства   и   своевременности.   Чтобы

отвечать этим стандартам недостаточно быть просто технически  подготовленным

работником, необходимо  иметь  способность  к  анализу  и  решению  проблем,

относящихся к трудовой деятельности, к продуктивной работе в  коллективе,  а

также к переключению с одного вида деятельности на другой.

       Повышение  квалификации  работников  фирмы   делится   на   общее   и

специальное. Затраты  на  общую  подготовку  в  одинаковой  степени  повышают

производительность  работника как в фирмах производящих ее,  так  и  во  всех

остальных,   подготовка   по   месту   работы,   связанная   с    повышением

производительности  в  представляющих  ее  фирмах,   является   специальной.