Кадровая политика КазМунайГаз

1.2. Особенности кадровой  политики малых  предприятий 

     В последнее десятилетие активно развивается малый бизнес. Это и понятно, небольшие предприятие легче перестраиваются под постоянно меняющиеся потребности рынка, более гибкие и мобильные, и даже финансовый кризис переживают с меньшими трудностями и потерями, чем предприятия– гиганты.

     Проходит  и то время, когда специалисты  и квалифицированные работники  стремились устроиться на работу в  крупные фирмы, а связано это  с особенностями управления персоналом на малых фирмах.

     На  небольших предприятиях, как правило, наблюдается тесное сотрудничество работников с руководством. Проявляется это благодаря применению демократического стиля управления предприятием: руководитель прислушивается к мнению, советам, просьбам работников, помогает разрешать конфликты, решить проблемы, делиться с планами предприятия на будущее, подготавливает персонал к изменениям.

     Почти на всех малых предприятиях отсутствует  служба управления персоналом. Её обязанности  может выполнять менеджер по персоналу  или сам руководитель. Отсутствует  и кадровая документация, которая  является обязательной для средних и крупных предприятий. Это позволяет значительно сократить расходы предприятия.

     Обучение  и повышение квалификации работники, как правило, проводят за свой счёт и по своему желанию. Руководство  проводит семинары и тренинги в том случае, если запускается новая линия производства, осваивается новый сегмент рынка сбыта, предоставляется клиентам новая услуга, и т.д., требующие дополнительных знаний и навыков. Таким образом, обучение персонала на малых предприятиях носит периодичный характер.

     К основным материальным методам мотивации  персонала небольших предприятий  относятся: заработная плата, конкурентоспособная  с другими предприятиями, премии и надбавки, дополнительные выходные или продление отпуска за счёт компании, социальный пакет, помощь в оформлении кредита или ипотеки и т.д.

     Кроме того, для того, чтобы повысить желание  сотрудников эффективно трудиться, руководитель активно использует нематериальные методы мотивации труда, а именно: улучшает условия труда, создаёт  благоприятный климат в коллективе, даёт свободу действий работнику (доверие руководителя располагает к эффективной работе), проявляет интерес к результатам работы каждого сотрудника, с внимательностью относится к личностным особенностям специалистов и умеет их применить на благо компании, организовывает корпоративные праздники и совместный отдых.

     Рассмотрим  общие специфические особенности  управления персоналом предприятия  малого бизнеса, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности организации:  
 –   Комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции  между персоналом,  однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.  
 –   Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.  
 –   Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.  
 –   Меньшая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.  
 –   Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения.  
 –   Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.  
 –   Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий.  Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.  
 –   Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Значимость рекомендаций на предприятиях малого бизнеса в настоящее время рассматривается не только с точки зрения подтверждения профессионализма работника. Рекомендации фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Иначе говоря, важны не только содержание рекомендации, но и личность (должность) того, кто ее дает. В этом случае принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем принесут предприятию дополнительные заказы и предложения.  
 –   Самая важная проблема работников предприятия малого бизнеса. Благополучие персонала зависит от руководителя. Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РК.  
 На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты – как единомышленники.  
 Существенно различаются стартовые условия предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей, что дало им возможность развивать и совершенствовать социально– бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие своего персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и сказывается на более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.  
 Наряду с общими особенностями управления персоналом предприятия малого бизнеса существуют различия на предприятиях разных сфер деятельности.  
 В производственных организациях сложная структура персонала: администрация, специалисты, производственные рабочие. Следовательно, этим предприятиям необходимо использовать более разнообразные методы стимулирования и вознаграждения за труд.   Другие виды стимулирования, такие, как карьерный рост, обучение за счет предприятия, участие в доходах или собственности, практически отсутствуют. Производственные фирмы в основном имеют дело с рабочими специальностями, что упрощает методы отбора работников и их оценку. Там более заметны статусная дифференциация работников и противоречия интересов, что ведет к повышению уровня конфликтности.  
 Многих работников привлекает работа на предприятиях малого бизнеса. Кроме малопривлекательных аспектов в организации деятельности таких предприятий можно выделить и ряд положительных, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:  
1.место работы и место жительства находятся близко друг к другу;  
2.работники объединяются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;  
3.близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;  
4.достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;  
5. у персонала предприятия больше возможностей проявить себя в различных должностях;  
6.работники могут принимать участие в процессе принятия решений;  
7. заработная плата может быть сравнима с оплатой труда, которую платят на больших предприятиях;  
8.участие в доходах предприятия;  
9.работники могут стать акционерами или партнерами.  
 Не все из перечисленных пунктов доступны каждому предприятию малого бизнеса, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.  
 В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.  
 На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.  
 В классическом понимании в функции управления персоналом входят следующие виды деятельности:  
1. планирование человеческих ресурсов — определение потребности в кадрах (с количественной и качественной стороны), разработка политики управления персоналом;  
2. формирование кадрового состава — отбор, наем, введение в должность, увольнение, сокращение, перемещение работников. Разработка методов отбора и системы квалификационных требований к принимаемым работникам;  
3. организация труда – расстановка кадров, распределение и перераспределение  обязанностей,  установление режимов труда и отдыха и т.д.;  
4. обучение персонала — введение в должность (при приеме на работу), повышение квалификации, переобучение, развитие (содействие самообразованию работника);  
5. оценка деятельности (аттестация) персонала с целью определения соответствия работника требованиям выполняемой работы, его загруженности, способности роста;  
6. оплата и стимулирование труда, включая различные социальные компенсации;  
7. формирование и поддержание системы коммуникаций внутри предприятия — обеспечение информированности персонала, взаимодействие с профсоюзом, устранение конфликтов, формирование социально– психологического климата в коллективе;  
8. ведение информационно– аналитической работы по персоналу и делопроизводства.

     Таким образом, результатом правильной кадровой политики руководителя малого предприятия  является сплочённость коллектива, взаимопонимание  между руководством и подчинёнными, малый коэффициент текучести кадров. Это, в свою очередь, приводит к стабильности фирмы, её возможности противостоять трудностям рынка.

     Прежде  чем говорить об особенностях реализации системы развития персонала, обратимся  к понятиям. Суть кадровой политики - работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Составным элементом кадровой политики организации является политика развития персонала, которая содержит механизмы обеспечения программы развития персонала, профориентацию и адаптацию сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональную подготовку и повышение квалификации.

     Любая система требует затрат и в  ситуации кризиса желая уменьшить  расходы, многие предприятия пошли  по пути сокращения штата сотрудников. Где-то этот шаг был обусловлен реальной необходимостью, но не секрет, что «флагом» сокращения ряд предприятий воспользовались для «чистки» персонала. Казалось бы - не до обучения сейчас, сократим слабых, останутся сильные и обученные, но возникла новая проблема - неугодных сократили, а высококвалифицированные сотрудники стали увольняться сами. Здесь две проблемы: хорошо обученный, квалифицированный персонал ценит себя дороже, а, кроме того, на рынке есть специалисты, которым важен не только уровень зарплаты, но и по возможности профессионального развития и обучения.

     Крупные компании, много лет в системе  обучающие свой персонал достигают  уровня, когда само обучение из инструмента  адаптации и развития подчиненных  превращается в инструмент развития организации. Из опыта консалтинговых проектов нашего Агентства наиболее ярким примером такого развития является АО НК «КазМунайГаз». Задачи формирования резерва, идентификации себя с компанией, продвижения корпоративной культуры, а также развитие и поддержание инициативы молодых сотрудников реализуются здесь через обучение молодежи компании проектному менеджменту на слетах молодежи дорог.

     На  малых предприятиях до определенного  периода вопрос не стоит даже о  менеджере по персоналу. Кадровик, как  правило, занимается лишь делопроизводством, а идеи обучения вызревают и реализуются руководителем. При отсутствии опыта обучения для пробы выбирается самый экономичный вариант. Например, руководитель в Интернете находит для себя самый интересный (с его точки зрения) и недорогой бизнес-тренинг, посещает его, и, если понравилось, направляет туда своих коллег.

     Когда подобный вариант проходит успешно, на предприятии постепенно входит в  моду посещать различные обучающие  программы. И неожиданно выясняется, что некоторые сотрудники уже  учатся на курсах за свой счет, только раньше этого не афишировали. Увидев заинтересованность со стороны руководителя, сотрудники все чаще обращаются к нему с просьбой оплатить их обучение (хотя бы частично). Руководство сначала радуется этим инициативам сотрудников, а потом начинает напрягаться, ощущая отсутствие единой системы. Ведь ключевой показатель продуктивной системы это увеличивающийся экономический эффект от вложений. Разовые неупорядоченные обучающие акции не приносят результат.

     В построении эффективной системы обучения есть несколько этапов:

     Определение потребности в обучении / в повышении  квалификации персонала. Здесь принципиально  отталкиваться от стратегических, долгосрочных целей организации. Именно они задают требования к уровню квалификации сотрудников в долгосрочной перспективе. Диагностика потребности в системе может реализовываться по результатам периодической аттестации персонала, оценки текущей работы сотрудника и отзывам непосредственного руководителя.

     Определение бюджета обучения. Необходимо четко понимать сколько вы готовы вложить в обучение и по каким показателям вы сможете оценить экономический эффект от вложений. Здесь нужно помнить о том, что вложения в обучение и развитие персонала всегда дают отсроченный результат. Не получится увидеть результат в денежном выражении на следующий день после обучения! В этой связи важен следующий этап создания системы:

     Выбор критериев эффективности обучения. К числу критериев можно отнести  как общие: исполнение плана по обучению, количество обученных сотрудников конкретной категории, затраты на обучение одного сотрудника, др. Так и более конкретные, касающиеся оценки эффективности вложения: бальные оценки участников и непосредственных руководителей, изменения в результативности.

     Выбор формы обучения в соответствии с эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. Для крупных предприятий значительно дешевле иметь внутреннего тренера, что не эффективно для предприятий малого бизнеса. Важнее хорошо ориентироваться в том, что предлагает сегодня рынок тренинговых и консалтинговых услуг, четко ориентироваться в различных формах обучения (курс лекций, семинары, тренинги, курсы повышения квалификации (72-150часов) и др.) решающих разные задачи повышения квалификации сотрудников.

     Организация и проведение обучения заключается не только в составлении бюджета, но и грамотной организации пространства, выборе оборудования и техники, качественного питания. Все эти моменты (называемые «гигиеническими факторами») оказывают косвенное влияние на качество восприятия информации участниками, их мотивацию на обучение.

     Анализ  результатов обучения и планирование дальнейших действий по отношению к  каждой категории персонала. Этот процесс  цикличный - анализ результатов позволяет  выявить новые потребности в  обучении и спланировать дальнейшую работу.

     Существует  еще один эффективный способ обучения и развития - это участие специалистов в работе профессиональных клубов. Так в нашем Центе с марта  этого года проходят встречи клуба  бизнес-тренеров и кадрового клуба, где профессионалы имеют возможность обмениваться опытом, отрабатывать актуальные задачи.

     Таким образом, выстраивая систему развития и обучения персонала от потребностей сотрудников к реализации стратегических целей предприятия, руководитель получает возможность сформировать коллектив единомышленников и профессионалов своего дела.

     Рассмотрим  общие специфические особенности  управления персоналом предприятия  малого бизнеса, не зависящие от форм собственности и сферы деятельности организации:  
 -  Комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции  между персоналом,  однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля. Чаще всего такие "универсалы" появляются в процессе работы предприятия, поскольку им приходится совмещать должности и выполнять различные виды работ.  
 -  Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.  
 -  Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск   персонала  среди родственников,   личных знакомых