Кадровая политика КазМунайГаз

       – развитие и возможности карьерного роста (Development and career opportunities) – развитие включает обучение, направленное на расширение и углубление навыков и компетенций сотрудников. Возможности карьерного роста подразумевает планирование, которое помогает достижению сотрудниками их целей построения карьеры.

     Система мотивации работников КМГ построена  в соответствии с политиками и  практиками, рекомендованными Единственным акционером – АО «Фонд национального  благосостояния «Самрук– Казына».

     Повышение роли персонала в реализации стратегических направлений развития нашей компании обусловило разработку единой политики в области управления персоналом (рис №1 см. Приложения).

       Главной ценностью нашей Компании  являются ее сотрудники, работающие  в разных уголках Казахстана, ближнего и дальнего затгежья. На сегодняшний день численность персонала с учетом дочерних предприятий превышает 60 тысяч человек. Создание необходимых условий труда и предоставление возможностей индивидуального и корпоративного развития – приоритет социальной и кадровой политики Компании.Повышение роли персонала в реализации стратегических направлений развития нашей Компании обусловило разработку единой политики в области управления персоналом.Основными составляющими кадровой политики являются:   * политика занятости, включающая формирование структуры, штата, планирование потребности в трудовых ресурсах, исследование рынка труда, подбор и расстановку кадров – «работники есть в наличии»;   * политика трансляции информации, ценностей и целей, направленная на создание условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали, развитие и совершенствование корпоративной культуры, построение системы трансляции целей и контроля достижения поставленных целей – «работники знают и разделяют цели и ценности Компании»;   * политика обучения и развития, создающая необходимые условия для подготовки, обучения, развития персонала и планирования кадрового потенциала – «работники могут достичь цели»;   * политика мотивации, создающая четкую связь вознаграждения с ценностью каждой позиции для Компании и с результативностью работы человека на позиции, обеспечивающая персонал Компании определенным пакетом социальных гарантий и льгот – «работники хотят достичь цели»Кадровая политика использует интегрированный подход в развитии перечисленных областей управления человеческими ресурсами.Наша Компания проводит ежегодный анализ кадровой ситуации с целью изучения тенденций, основных показателей и проблемных зон кадровой политики, прогнозирования и планирования трудовых ресурсов. Определенные критерии по количественному и качественному составу персонала сравниваются с аналогичными показателями крупных нефтегазовых компаний (бенчмаркинг) для анализа достигнутых результатов и постановки целей на краткосрочный и долгосрочный периоды.Создание кадрового резерва необходимо для качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками.  АО НК «КазМунайГаз» ведет непрерывную работу по формированию кадрового резерва для управленческих и административных должностей группы компаний КМГ из числа специалистов группы компаний КМГ, мотивированных на карьерный рост, обладающих высоким уровнем развития профессиональных навыков и управленческих компетенций. Кандидаты в кадровый резерв проходят отборочные мероприятия, состоящие из двух этапов:Первый этап: тестирование работников на анализ числовой и вербальной информации и написание эссе. Второй этап: оценка деловых и лидерских компетенций посредством проведения Ассессмент центра. (рис.2 см. Приложения)По результатам отборочных мероприятий на работников, зачисленных в кадровый резерв создаются планы индивидуального развития карьеры для совершенствования профессиональных навыков и лидерских компетенций. В настоящее время в кадровый резерв КМГ зачислено 9 работников. Также проводится работа по регламентации единого корпоративного подхода к формированию и организации работы с кадровым резервом в дочерних организациях КМГ.  

     Обучение  и развитие персонала КМГ осуществляется с целью формирования и поддержания  необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований и перспектив стратегического развития КМГ.

     Затраты на обучение персонала являются долгосрочными  инвестициями в развитие человеческих ресурсов КМГ.

     Задачи  КМГ в области обучения и развития персонала:  
- разработка и внедрение системы обучения, включающей выявление потребности в обучении, планирование и бюджетирование, организацию обучения и контроль его эффективности;  
- построение корпоративного обучения в соответствии со спецификой бизнес-процессов КМГ;  
- формирование корпоративных стандартов обучения;  
- использование лучшего мирового опыта, знаний, эффективных методов организации труда в процессе обучения и развития персонала;  
- общее развитие персонала в процессе обучения: формирование института внутренних тренеров, наставничества, развитие управленческого резерва, повышение уровня корпоративной культуры;  
- мотивация работников к повышению эффективности работы.

     Обучение  и развитие персонала КМГ основывается на следующих принципах:

     системность – все элементы системы профессионального обучения и профессионального развития должны быть подчинены стратегической цели КМГ;

     динамичность  и гибкость – корректировка целей  и изменение задач КМГ должны приводить к изменению в целях, направлениях, приоритетах, методах  и формах обучения;

     систематичность и непрерывность – обучение и  развитие должны носить не эпизодичный, а систематичный, плановый характер;

     результативность  – обучение и развитие должны сопровождаться четкими измеряемыми критериями оценки достигнутых результатов;

     практическая направленность – обучение и развитие должны ориентироваться, прежде всего, на формирование профессиональных и деловых навыков;

     совместная  ответственность – ответственность  за эффективность обучения несут  обучающийся работник, тренер (преподаватель), руководитель структурного подразделения, департамент управления человеческими ресурсами.

     Ответственность за организацию обучающих мероприятий  для персонала КМГ возложена  на ЧУ «Корпоративный университет «Самрук-Казына» 
 

      2.3 Эффективность кадровой политики в компании «КазМунайГаз» 

     В АО «ГазМунайГаз» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря  согласованной работе всех служб  предприятия, выполняющих работу в  области оценки кадров, а также  благодаря знанию и умению применить  на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров. Разработанное и действующее на предприятии положение о кадровой службе способствует контролю за выполнением оценки кадрового потенциала предприятия в рамках законодательства Республики Казахстан. Основываясь на результатах проведенного в предыдущей главе исследования, можно предложить внедрение в АО «ГазМунайГаз» методики оценки потенциала кадров (в частности управленческих), включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.Стоимость кадрового потенциала предприятия – совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия.Оценочная стоимость работника – расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Гкп (Гудвил кадрового потенциала):S= ЗП ∙ Гкп, (3.1)где S – оценочная стоимость работника, тг.;ЗП – предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, тг.;Гкп – коэффициент, Гудвил кадрового потенциала работника (расчетная величина).Гудвил кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.В приложении Г (окно Коэффициенты Гкп) приведены величины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета (в приложении Г содержится фрагмент данной методики на примере отдельных управленческих работников АО «ГазМунайГаз». Следует отметить, что это рекомендованные величины, но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала АО «ГазМунайГаз» позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат. Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именно поэтому она с легкостью может быть раскритикована специалистами от академической науки, однако данный подход приемлем в оценке стоимости кадрового потенциала предприятия.Раскроем механизм реализации методики оценки потенциала управленческих кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.Производящий расчет (в АО «ГазМунайГаз» это будет специалист по аттестации) сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации (см. в приложении Г "Пример расчета стоимости кадрового потенциала").Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это было сделано достаточно корректно.Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.Срок замещения равен 1 месяцу. Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся на рынке труда в настоящее время.Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.Реализация методики: открываем электронную таблицу. Создаем 2 листа: "основной лист" и "гудвил КП" и вносим в нее штатное расписание сотрудников (см. приложение Г). Создаем третий лист "Коэффициенты Гкп" и заполняем его, опираясь на пример в приложении Г.На основном листе определяем, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекомендациям, какие через кадровые агентства, какие через рекламу в специализированной газете.Соответственно выделяем: синий цвет – по сторонним рекомендациям; желтый – через объявления в газете; белый – через Кадровые Агентства.Заполняем столбики: "сложившийся уровень оплаты труда" и "Предполагаемый..." в "основном листе".Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала (кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняем таблицу ("основной лист").Открываем лист "Гудвил КП". Расставляем коэффициенты, опираясь на пример (лист "коэффициенты Гкп"). В листе "Гудвил КП" суммируем проставленные коэффициенты и получаем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" по каждому работнику отдельно. Копируем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" в "основной лист".Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработной платы и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат.Также считаю целесообразным внедрение в АО «ГазМунайГаз» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно.Предлагается следующая матрица оценки должностной позиции, которая содержит в себе все вышеперечисленные компоненты:1. Знания (квалификация, образование) и опыт работы.Под знаниями понимается совокупность и тип информации необходимой для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Причем данная оценка производится в двух аспектах. Сложность работы (усилия) – включает в себя физические и умственные усилия. Физические усилия – степень физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Умственные усилия – совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей.. Инициативность и самостоятельность – данный фактор связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей.4. Уровень принятия решений – данный фактор тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, который должен принимать носитель должности, при выполнении своих должностных обязанностей. Здесь имеются в виду не только управленческие решения, но и решения связанные с выполнением различных технологических инструкций, предполагающие выбор из альтернативных вариантов 5. Уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями – данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна). По разработанной матрице оценки должностной позиции оценивается должность определенного сотрудника. Оценку осуществляет сам работник и его непосредственный начальник, после чего находится среднее арифметическое значение – это и будет оценка должностной позиции в баллах. Второй этап – это разработка перечня социальных льгот и установление количества баллов, которые соответствуют каждому виду льгот из данного перечня. Для удобства данная информация сводится в таблицу. Можно предложить приблизительный перечень социальных льгот, предоставляемых работникам на выбор в рамках системы «кафетерий» Последним этапом является формирование самим работником переменной части социального пакета из предложенного ему перечня на полученный балл.Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.ЗаключениеПроведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие выводы: Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Задача оценки потенциала кадров состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. Из всего многообразия используемых методов оценки персонала наиболее простыми являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям. В затгежной практике оценки потенциала кадров достаточно широко используются центры оценки потенциала кадров. Опыт работы центра оценки в компании «ЮКОС», а также в оценочном центре английской компании STC показал, что данные центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они выступают инструментом обучения работников и одновременно являются способом развития навыков, необходимых для эффективного руководства у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов. Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю.

  Кадровая политика АО НК «КазМунайГаз» на 2011-2015гг. разработана в соответствии с Долгосрочной стратегией АО НК «КазМунайГаз», а также в соответствии с положениями Кадровой стратегии для группы компаний АО ФНБ «Самрук-Казына» на 2010-2020гг. и представляет основные направления и подходы кадрового менеджмента для реализации миссии и декларируемых стратегических целей КМГ.

        Основной целью Кадровой политики КМГ является повышение эффективности управления персоналом путем создания единой для Компании системы управления человеческими ресурсами, направленной на получение максимальной прибыли и обеспечение лидерства в конкурентной среде, базирующейся на экономических стимулах и социальных гарантиях, и способствующей гармоничному сочетанию интересов, как работодателя, так и работника и развитию их отношений на благо Компании.

     Компания  ведет непрерывную работу по формированию кадрового резерва для управленческих и административных должностей группы компаний КМГ из числа специалистов группы компаний КМГ, мотивированных на карьерный рост, обладающих высоким уровнем развития профессиональных навыков и управленческих компетенций.

     Кандидаты для зачисления в административный кадровый резерв проходят отборочные мероприятия, состоящие из двух этапов  
Первый этап: тестирование работников на анализ числовой и вербальной информации и написание эссе.  
Второй этап: оценка деловых и лидерских компетенций посредством проведения ассессмент-центра.

     По  результатам отборочных мероприятий  для работников, зачисленных в  кадровый резерв, формируются индивидуального  планы развития карьеры для совершенствования  профессиональных знаний и управленческих компетенций.

     В настоящее время в кадровый резерв КМГ зачислено 18 работников. Одновременно проводится работа по регламентации  Единого кадрового резерва группы компаний КМГ для обеспечения  преемственности назначений на ключевые должности компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики 
 

     В АО «ГазМунайГаз» оценкой персонала  занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу – это  специалист по приему, а оценкой  сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности. В АО «ГазМунайГаз» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров.Результаты оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно– технологического отдела АО «ГазМунайГаз» свидетельствуют, что главный бухгалтер имеет достаточно высокую конкурентоспособность (уровень конкурентоспособности (КП) равен 0,88); начальник отдела снабжения также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (КП = 0,763), однако она ниже, чем у главного бухгалтера, а начальник производственно– технологического отдела также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (КП = 0,723), однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.Методика оценки персонала АО «ГазМунайГаз» достаточно проста в области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.В целом система оценки кадров АО «ГазМунайГаз» находится на должном уровне, однако присутствует необходимость в ее постоянном совершенствовании, применении новейших разработок и методик, в связи с чем можно предложить следующее: внедрение в АО «ГазМунайГаз» методики оценки потенциала кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника. Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала организации позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.Также считаю целесообразным внедрение в АО «ГазМунайГаз» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно. Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение 

     На  современном этапе развития общества вопросы управления кадровым потенциалом  организации приобретают одно из первоочередных мест, потому как именно от трудового коллектива и продуманной  кадровой политики предприятия зависит развитие организации в целом. Кадровые мероприятия и направления работы с персоналом должны четко отражать стратегию фирмы, перенимать и реализовывать ее цели и установки, воплощать в жизнь основные планы. Однако, как известно на любую организацию влияют внешние обстоятельства – внешняя политика государства, законодательство и тд. Но в большей степени люди, находящиеся во властных структурах. Именно они определяют направления развития отраслей производства, политического курса страны, решают как и по каким законам будет развиваться страна, регион, организация. В связи с этим первостепенной становится задача подготовки высококвалифицированных специалистов, а главное грамотной расстановки управленческих и не только кадров по территории государства. Данную проблему призвана решать государственная кадровая политика, тк именно она задает тон в вопросе организации и расстановки кадров в масштабах страны. Государственная кадровая политика - это выражающая волю народа государственная стратегия формирования, развития и рационального использования кадров, всех трудовых ресурсов страны. Государственная кадровая политика представляет собой официально признанную и закрепленную в документах государства систему идей, принципов, целей, приоритетов и ориентиров по регулированию государством кадровых процессов.  Государственная кадровая политика является основой для создания модели кадровой политики на конкретном предприятии.  В зависимости от стиля управления и типа компании выделяют несколько типов кадровой политики организации: пассивную, активную, превентивную и реактивную, открытую и закрытую. Каждый тип имеет свои характерные черты. Реализация кадровой политики организации зависит от кадровых мероприятий, которые выбирает фирма, при достижении своих стратегических целей. Нами подробно было рассмотрено обучение персонала компании как элемент кадровой политики, способствующий развитию организации. Выяснили, что затраты фирмы в обучение персонала скорее являются не расходами, а выгодным вложением в развитие организации, так в итоге компания получает мотивированного сотрудника, знающего тонкости профессии и работы именно в своей компании, который будет стремиться эффективно работать на процветание своей организации. Такие сотрудники реже меняют место работы и чаще удовлетворены своим трудом. Также развитию компании способствует продуманная система нормирования и оплаты труда, мотивации и поощрения сотрудников. Она является частью кадровой политики организации. Таким образом, можем заключить, что кадровая политика фирмы состоит в согласовании различных мероприятий, касаемых найма на работу, обучения и адаптации сотрудников, систем мотивации, нормирования труда и поощрения, а также высвобождения персонала, что в итоге способствует развитию организации в целом, достижения ее стратегических целей и задач. Цель работы - исследование взаимосвязи развития организации и кадровой политики на предприятии достигнута.